埃森哲CEO谈火速转型:“我们已彻底实现自我数字化”

2020-05-18 09:54:47  浏览:1765  作者:管理员

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“对大公司而言,2020年代是实现数字和技术承诺的十年。”----朱莉·斯威特 图片来源:CHRISTIE HEMM KLOK FOR FORTUNE

42岁时,朱莉•斯威特(Julie Sweet )从纽约一家精英律所的合伙人一跃成为埃森哲(Accenture)的总法律顾问。十年后的今天,她掌管着这家营收430亿美元的专业服务公司。¹ 我们采访了这位新任首席执行官,聊一聊她对今天全球经济的所见所闻。

以下问答经过缩减与编辑。

数字时代开始了

《财富》:在9月份被任命为埃森哲首席执行官之前,你是公司北美业务的首席执行官。² 你的日常工作发生了什么变化?

斯威特:过去六个月,我不断在全球各地出差,见了70多名首席执行官、100多名高管,以及我们在欧洲、亚洲和北美的客户。行程强度非常高,但也让人兴奋,因为在这么紧凑的时间里,你会在世界各地、在整个业内不断听到相同的看法。其中一个看法是,我们正处在一个拐点,对大公司而言,2020年代是实现数字和技术承诺的十年。过去五六年,我们在做实验,做商业案例,现在,则是时候要迅速把愿景转化为执行力,再转化为物质价值了。

这是一种非常不同的心态。首席执行官们说:“我们相信还会有更多的数字业务,我们也相信技术可以改变我们,但是,我们的投资需要得到回报。”

《财富》:首席执行官和商业记者不断谈到“数字化颠覆”(“digital disruption”),你如何定义这个词?

斯威特:我首先谈谈“数字化”的含义,因为很多人把“数字”等同于“技术”,它其实包含两层意思。一方面,它指的是从人工智能到电子商务等一系列的技术,另一方面,“数字化”实际上也意味着一种全新的工作方式、决策方式、合作方式以及接触客户的方式,所以数字化真正影响的是如何做事情。最成功的公司都明白,数字化意味着他们在工作、参与和决策方式上都要有所改变。

《财富》:但令许多人感到害怕的是这个词的另外一半——“颠覆”,因为这很可能意味着他们将在5年内失业。你会如何帮助客户,让客户和他们的员工顺利开展相关对话呢?

斯威特:无论是对客户,我们公司内部,还是对整个社会,我们讲的都是要如何实现共同成功。所以当我们建议CEO要采用新技术,但这些技术会减少工作岗位时,³ 我们会支持他们和员工开诚布公地谈一谈,哪些人可以转学新技能,那些无法获得新技能的,怎么能帮他们找到新工作?我们认为,在为客户咨询的一开始就要给出这样的建议。在过去两周,我已经同五名高管谈过这个问题了。

《财富》:当然,埃森哲本身在过去10年里颠覆了自我,你们现在超过65%的业务都是数字化、云计算和安全服务。⁴ 你们从这次“数字技术复兴”中学到了什么?

斯威特:我认为我们的“复兴”首先得益于两方面:一是我们改变了为客户提供的服务,二是我们也改变了自身内部的运作方式。我们现在99%的工作都是在云端完成的,客户和我们用的是同样的平台,我们已经彻底实现了自我数字化。

《财富》:冠状病毒的爆发给全球商业带来了什么启示?

斯威特:它凸显了全球供应链的一体化和相互依赖。我们花了很多功夫和客户一起思考他们的供应链战略,提高他们的适应性。让人惊讶的是,许多大公司仍然没用协作工具,内部也没有使用数字技术,他们和顾客建立了联系,但却没有投资去做让员工远程办公的基础设施。这将是我们帮助客户的一个重大机遇。

收购并非公司增长主力

《财富》:你们一直在疯狂收购企业。公司有多少增长来自于收购?

斯威特:我们的重点始终是内生增长,资本配置的策略也是始终如一的。回顾过去几年,公司的年复合增长率是9%,其中7个百分点来自内生增长,来自收购的收入增长只有两个百分点。

我们收购公司的初衷主要有三个,有时它们相互关联。一是扩大热门领域市场占有率,几个月前,我们收购了芝加哥一家迅速发展的公司,他们专做数据科学和分析,这是一个非常热门的领域。二是建立产业深度,强化功能性技能,在这块,我们收购的公司主要集中在金融服务和医疗保健领域。三是为了技能互补,所以去年我们收购了Droga5⁶,这家公司刚刚被评为十年最佳广告公司。

困难之处在于,我们不光要拥有这些技能本身,而且要拥有为大企业提供服务的技术规模。

自动化同时,员工持续增长

《财富》:说到规模,你们在全球有50多万名员工。 你们正在持续进行数字化运营,那10年后你们公司的员工规模还会有这么大吗?

斯威特:事实上,我们的员工队伍在不断变化,因为我们在做的每一项工作都在经历自动化。员工数量增长是因为客户变多了,工作价值提高了。所以情况并不是一拍脑袋:“哦,等等,现在我们该进行自动化了。”

所以我并不关注公司有多少人。我关注的是,这些人在做什么?我们在做的事和我们告诉客户要做的事是一样的:持续不断地关注新技术,确保公司使用最先进的技术,确保员工学会使用新技术的技能。我们在业务流程外包服务中,有40000个工作岗位实现自动化,但我们将前期节省下来的费用中的60%进行再投资,用于提高原来这些岗位上的员工的技能。我们每年在学习技能、重新学习技能和领导力发展等领域的投资为10亿美元,仅过去三年就培训了30多万人。

而且我们的业务在不断增长,这也是我们能够做到这一点的原因。

最重要的是,我们从一开始就保持透明。我们对员工说,帮助公司完成对你现在工作岗位的自动化,之后我们会进行投资,提升你的技能。这就是为什么过去10年里,公司的平均人员流失率没什么变化。

“不再让其他女性遭受偏见”

《财富》:你是《财富》世界500强公司仅有的14位女性CEO之一。在你三十出头的时候,有一个转折时刻,让你此后开始帮助其他女性事业成长。当时你即将成为老牌精英律所Cravath, Swaine & Moore的合伙人,公司开了一个关于无意识偏见的会议,可否讲一下那次经历。

斯威特:那是1999年,我仍然记得自己怎么走到了会议室的楼层的。那是个老式会议室,有张大桌子,我清清楚楚记得自己坐在哪里。实际上,再过两周他们就要提升我为合伙人了。一切都很好。我走了进去,坐下来,开会中间,会议主持人转向我问,“朱莉,你在全球都算得上是一位高层女性。你有没有经历过这种无意识的偏见?”

我张开嘴想说话,却开始抽泣。我大声哭泣,无法自已。我起身回到办公室,关上了门。大概半小时后,公司的第一个女性合伙人,她也是我的一个好朋友,走了进来。

她说,“好吧,那些男人们碰过面了。他们让我来看看你怎么样。”

她看着我,什么都明白。她知道这并不是有什么大丑闻,而是在那一刻,当那个女主持人问我这个问题的时候,似乎以前所有的经历,忍受的所有的偏见突然都向我压了下来。

我现在能谈这段经历,因为它对我来说是一个转折点。我当时想,“既然我要成为合伙人了,那我就必须要让其他女性不再遭受同样的偏见。”

我在合伙人生涯中,一直为了这个目标努力,这也塑造了今天的我。我不断地成长学习,我现在努力推动的方向不再仅仅围绕性别, 而是各个方面的多元化。



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