埃森哲CEO谈火速转型：“我们已彻底实现自我数字化”
“对大公司而言，2020年代是实现数字和技术承诺的十年。”----朱莉·斯威特 图片来源：CHRISTIE HEMM KLOK FOR FORTUNE
42岁时，朱莉•斯威特（Julie Sweet ）从纽约一家精英律所的合伙人一跃成为埃森哲(Accenture)的总法律顾问。十年后的今天，她掌管着这家营收430亿美元的专业服务公司。¹ 我们采访了这位新任首席执行官，聊一聊她对今天全球经济的所见所闻。
以下问答经过缩减与编辑。 数字时代开始了
《财富》：在9月份被任命为埃森哲首席执行官之前，你是公司北美业务的首席执行官。² 你的日常工作发生了什么变化? 斯威特：过去六个月，我不断在全球各地出差，见了70多名首席执行官、100多名高管，以及我们在欧洲、亚洲和北美的客户。行程强度非常高，但也让人兴奋，因为在这么紧凑的时间里，你会在世界各地、在整个业内不断听到相同的看法。其中一个看法是，我们正处在一个拐点，对大公司而言，2020年代是实现数字和技术承诺的十年。过去五六年，我们在做实验，做商业案例，现在，则是时候要迅速把愿景转化为执行力，再转化为物质价值了。 这是一种非常不同的心态。首席执行官们说:“我们相信还会有更多的数字业务，我们也相信技术可以改变我们，但是，我们的投资需要得到回报。” 《财富》：首席执行官和商业记者不断谈到“数字化颠覆”（“digital disruption”)，你如何定义这个词? 斯威特：我首先谈谈“数字化”的含义，因为很多人把“数字”等同于“技术”，它其实包含两层意思。一方面，它指的是从人工智能到电子商务等一系列的技术，另一方面，“数字化”实际上也意味着一种全新的工作方式、决策方式、合作方式以及接触客户的方式，所以数字化真正影响的是如何做事情。最成功的公司都明白，数字化意味着他们在工作、参与和决策方式上都要有所改变。 《财富》：但令许多人感到害怕的是这个词的另外一半——“颠覆”，因为这很可能意味着他们将在5年内失业。你会如何帮助客户，让客户和他们的员工顺利开展相关对话呢? 斯威特：无论是对客户，我们公司内部，还是对整个社会，我们讲的都是要如何实现共同成功。所以当我们建议CEO要采用新技术，但这些技术会减少工作岗位时，³ 我们会支持他们和员工开诚布公地谈一谈，哪些人可以转学新技能，那些无法获得新技能的，怎么能帮他们找到新工作？我们认为，在为客户咨询的一开始就要给出这样的建议。在过去两周，我已经同五名高管谈过这个问题了。 《财富》：当然，埃森哲本身在过去10年里颠覆了自我，你们现在超过65%的业务都是数字化、云计算和安全服务。⁴ 你们从这次“数字技术复兴”中学到了什么? 斯威特：我认为我们的“复兴”首先得益于两方面：一是我们改变了为客户提供的服务，二是我们也改变了自身内部的运作方式。我们现在99%的工作都是在云端完成的，客户和我们用的是同样的平台，我们已经彻底实现了自我数字化。 《财富》：冠状病毒的爆发给全球商业带来了什么启示? 斯威特：它凸显了全球供应链的一体化和相互依赖。我们花了很多功夫和客户一起思考他们的供应链战略，提高他们的适应性。让人惊讶的是，许多大公司仍然没用协作工具，内部也没有使用数字技术，他们和顾客建立了联系，但却没有投资去做让员工远程办公的基础设施。这将是我们帮助客户的一个重大机遇。 收购并非公司增长主力
《财富》：你们一直在疯狂收购企业。公司有多少增长来自于收购?
斯威特：我们的重点始终是内生增长，资本配置的策略也是始终如一的。回顾过去几年，公司的年复合增长率是9%，其中7个百分点来自内生增长，来自收购的收入增长只有两个百分点。 我们收购公司的初衷主要有三个，有时它们相互关联。一是扩大热门领域市场占有率，几个月前，我们收购了芝加哥一家迅速发展的公司，他们专做数据科学和分析，这是一个非常热门的领域。二是建立产业深度，强化功能性技能，在这块，我们收购的公司主要集中在金融服务和医疗保健领域。三是为了技能互补，所以去年我们收购了Droga5⁶，这家公司刚刚被评为十年最佳广告公司。 困难之处在于，我们不光要拥有这些技能本身，而且要拥有为大企业提供服务的技术规模。 自动化同时，员工持续增长
《财富》：说到规模，你们在全球有50多万名员工。 你们正在持续进行数字化运营，那10年后你们公司的员工规模还会有这么大吗?
斯威特：事实上，我们的员工队伍在不断变化，因为我们在做的每一项工作都在经历自动化。员工数量增长是因为客户变多了，工作价值提高了。所以情况并不是一拍脑袋：“哦，等等，现在我们该进行自动化了。”
所以我并不关注公司有多少人。我关注的是，这些人在做什么？我们在做的事和我们告诉客户要做的事是一样的：持续不断地关注新技术，确保公司使用最先进的技术，确保员工学会使用新技术的技能。我们在业务流程外包服务中，有40000个工作岗位实现自动化，但我们将前期节省下来的费用中的60%进行再投资，用于提高原来这些岗位上的员工的技能。我们每年在学习技能、重新学习技能和领导力发展等领域的投资为10亿美元，仅过去三年就培训了30多万人。
而且我们的业务在不断增长，这也是我们能够做到这一点的原因。
最重要的是，我们从一开始就保持透明。我们对员工说，帮助公司完成对你现在工作岗位的自动化，之后我们会进行投资，提升你的技能。这就是为什么过去10年里，公司的平均人员流失率没什么变化。
“不再让其他女性遭受偏见”
《财富》：你是《财富》世界500强公司仅有的14位女性CEO之一。在你三十出头的时候，有一个转折时刻，让你此后开始帮助其他女性事业成长。当时你即将成为老牌精英律所Cravath, Swaine & Moore的合伙人，公司开了一个关于无意识偏见的会议，可否讲一下那次经历。 斯威特：那是1999年，我仍然记得自己怎么走到了会议室的楼层的。那是个老式会议室，有张大桌子，我清清楚楚记得自己坐在哪里。实际上，再过两周他们就要提升我为合伙人了。一切都很好。我走了进去，坐下来，开会中间，会议主持人转向我问，“朱莉，你在全球都算得上是一位高层女性。你有没有经历过这种无意识的偏见?” 我张开嘴想说话，却开始抽泣。我大声哭泣，无法自已。我起身回到办公室，关上了门。大概半小时后，公司的第一个女性合伙人，她也是我的一个好朋友，走了进来。 她说，“好吧，那些男人们碰过面了。他们让我来看看你怎么样。” 她看着我，什么都明白。她知道这并不是有什么大丑闻，而是在那一刻，当那个女主持人问我这个问题的时候，似乎以前所有的经历，忍受的所有的偏见突然都向我压了下来。 我现在能谈这段经历，因为它对我来说是一个转折点。我当时想，“既然我要成为合伙人了，那我就必须要让其他女性不再遭受同样的偏见。” 我在合伙人生涯中，一直为了这个目标努力，这也塑造了今天的我。我不断地成长学习，我现在努力推动的方向不再仅仅围绕性别， 而是各个方面的多元化。
