展望“十四五”：中国油气企业的新征程
2020年初以来，在全球疫情和地缘政治博弈的影响下，世界石油市场经历了激烈震荡，需求锐减，甚至一度出现负油价的“至暗时刻”。如今，尽管随着经济重启和产油国的减产措施显效，市场已经驶离最低点，但展望2025，中国石油企业仍将面对“多事之秋”——
国际上，油价波动、后全球化时代海外市场再平衡、来自头部石油企业的竞争压力，以及颠覆式技术和商业模式变革所带来的挑战更加凸显；而在国内，随着能源体制改革加速，特别是国家管网公司成立后，打破了国有石油公司上中下游一体化布局，将显著影响石油企业整体盈利性。
在此背景下，“十四五”期间国有石油公司如何驾驭变革，稳中求进，并赢在未来？
新方向：从OC转向‘I’EC
埃森哲相信，为驾驭行业未来的不确定性、建成世界一流的能源企业，中国石油公司（Oil Company, OC）需要对标国际一流石油企业，掌握战略高地，打造核心动能，向综合、互联的能源公司（Integrated & Intelligent Energy Company, ‘I’EC）转型。
未来能源公司vs.传统石油公司
转型升级强调：
从“最大化油气资源占有和产量”向“最大化每个能源分子的价值”升级；从“驱动资产运营转型”向“驱动商业模式颠覆”升级；从“通过资产所有权盈利”向“通过链接消费者实现价值”升级，建成敏捷灵活、高度适应、竞争力强、广泛互联、生态合作的未来能源公司。
为了实现“稳健、高质量”发展、建成“世界一流”，中国石油企业需要对标国际油公司现状，着眼未来，重新思考公司中长期战略定位。
新战略：从激发到转型
结合埃森哲大量的企业战略转型升级实践经验来看，全面转型并非一蹴而就，往往需要通过Inspire（激发）、Accelerate（加速）和Transform（转型）三步走战略来实现。第一步“激发”将是重要开端，需要通过具象化的释义、领导团队达成共识、转型举措设计和创新价值识别等工作来发现价值。
为此，中国石油企业首先需要开展全集团的业务战略规划和创新机会识别，回答以下关键战略问题：
企业定位：
是否从OC向‘I’EC转变？
企业目标：
如何量化4S卓越绩效（Safety 安全可靠、Scale 规模经济、Sustainable Growth 稳健增长、Social Commitment 社会责任）、4C有效支撑（Corporate Strategy 清晰战略、Capability 核心能力、Control 组织管控、Culture 企业文化），成为世界一流企业？
业务战略：
如何坚持突出发展主业？如何做强国际油气贸易体系？如何打造“多能互补”的能源供应体系？如何优化全球化业务布局？如何探索多元创新商业模式？
能力及组织机制保障：
需要具备哪些核心能力，如何打造？如何借力混改，实现市场化的体制机制突破，支持“世界一流示范企业”建设？
在回答上述战略问题的基础上，企业方能绘制清晰的转型蓝图和升级路径，将责任落实到各业务、各层级，从而支撑和引导向“世界一流”企业转型之路的顺畅迈进。
新策略：从主业升级到模式创新
国际石油企业也正在重新思考和定义“在哪儿竞争”、“如何赢得竞争”等战略选择，最大化现有主业价值、改善现有业务运营、优化新旧能源资产组合、颠覆式创新商业模式等重大议题已提上日程。结合国际一流油公司的转型举措，埃森哲建议中国石油企业通过四方面策略进行转型升级。
一、技术赋能升级主业
开展数字化技术应用及投资布局，提升全价值链价值：
01、油气勘探领域
利用建模自动化和人工智能（AI）将决策一致性和勘探准确率提高到90%。
02、计划与开发领域
利用AI提高钻井过程的效率、降低风险及非生产时间（NPT）占比。
03、生产领域
利用AI提高地下资产回报率；利用基于传感器网络的分析使资产能够自我诊断/修正；利用大数据分析和自动化，提升资产全生命周期价值；通过对风险和影响的大数据分析和流程自动化提高安全性和减少事故。
04、炼化领域
基于数据分析的传感器网络和自动化使得工厂能够实现自我优化；快速的数据处理和以客户为中心的交付模型使个性化成为可能。
05、销售领域
大数据分析助力实现更高效、精准的营销，提升会员忠诚度。
二、完善现有运营模式
借鉴国际油公司经验，通过五方面举措追求卓越运营：
01、端到端油气供应链的整合优化
通过建立从商品交易及风险管理、商业及运营调度、资产监控、资源供应及配置、工程信息到终端销售的全周期系统平台，实现可视化、可控制的油气供应链。
02、HSSE管理体系一体化
持续完善标准化的HSSE体系，并通过IoT和生产系统自动化识别、控制风险。例如，雪佛龙引进UWB追踪技术和智能感知终端，监控起重机附近的工人动作，最大可能降低作业风险。
03、人、财、物、数据等资源“中台化”
建设数据中台、业务中台、组织中台，从传统共享服务理念，逐步向“技术+业务”融合共享的互联网化“大中台”发展，支撑更灵活的全球化前台业务布局。
04、敏捷灵活的组织架构及人才体系
大规模使用AI技术自动化工作任务，利用外部员工的人才资源池，弥补技能差距、应对员工老龄化、人员流动频繁等挑战。
05、全面推广零基预算（ZBB）
提升预算效率、优化成本结构，自我“供血”以支撑运营改进和新业务投资。例如，BP自2015年启动中国润滑油业务ZBB试点，目前已推广至全球上游及下游板块，通过可视化、实时展示成本节约。
三、择优拓展资产组合
基于资产经济回报与勘探风险分析，再平衡全球各类资产分布：
项目种类上，从传统油气资产向非传统油气、可再生能源拓展。如壳牌通过收购BG，发展深水油气项目、寻求长期LNG机会；BP成立风险投资基金，关注光伏、风电、电动汽车等新领域发展；开拓页岩气、页岩油等非传统油气资产布局。
项目规模上，从传统“大项目”向“短平快小项目”发展。如雪佛龙正在拥抱根本不同的商业模式，以短周期开发项目拉动，如美国页岩开发项目、泰国和印尼“井工厂”项目、墨西哥湾加密井项目。
四、尝试创新商业模式
上游：综合应用各类数字化技术，开拓“Well as a customer”（即油井作为客户，自动发出运维需求，工程师抢单，数字化平台匹配供需、调度运维资源）、“Exploration as a commodity”（即利用认知计算大幅缩短勘探周期、降低风险和对专家依赖，使得油田勘探像信息商品一样、成本几乎为零，可基于SaaS按使用或订阅收费）等新商业模式；
下游：以客户为中心，实现数字化、服务化、生态化转型。B2B业务强调从产品导向转向体验导向，如BP工业油业务向提供“油品+服务+IT系统+大数据分析+生态伙伴服务”等可持续发展综合解决方案转型；B2C业务更加突出科技赋能、平台生态，满足消费者旅程的全生命周期需求，如埃克森美孚正与互联网公司合作开拓汽车后市场服务。
在新的五年期内，面对越来越充满不确定性的能源环境，国内石油公司应密切关注能源产业发展，积极打造新的业务增长点，为企业长远可持续发展打下基础。
