项目群管理激发集群效应 管道局国际事业部创建海外精品工程管理纪实
今年年初以来，在优化调整中不断前行的管道局国际事业部，加大海外项目管理力度，近40个项目安全优质实施，各项工作取得良好开局。
2018年是管道局国际项目管理丰收季，3个海外项目捧回了中国石油精品工程金奖，伊拉克2个项目营地荣膺“中国海外工程优秀营地”称号；中亚、中东、非洲、南美洲各个区域项目陆续收获业主发来的贺信、表扬信及审核证书，为今年进一步开拓市场奠定了坚实基础。
管理平台前移到现场
管道局国际事业部所辖海外项目分布在亚、非、南美各大洲多个区域，地域广、文化差异大。国际事业部通过重点优化机构职能，理顺项目管理机制，实行差异化管理，做“专”、做“实”地区公司和国家公司，简政放权，实施项目制管理和项目经理（组长）负责制，缩短管理链条。
为促进项目管理上水平，国际部本部将管理与服务触角延伸到海外现场，开展面对面指导。国际事业部深入项目一线，进行现场调研、技术指导、持续跟踪并协助解决项目存在的问题；在沙特国家公司现场办公，通过多方调研，促进沙特各项目赴尼泊尔、印度、巴基斯坦等地直接引进属地员工，推动项目资源国际化进程；组织专家赴现场解决技术难题，为纳米比亚鲸湾油库、中亚C线、乍得管道等项目提供技术支持；协调推进多个项目变更索赔，推动完工项目关闭合同，实现降本增效。
同时，国际事业部推行项目内部开球会制度，对项目的技术要求、管理难点、实施方案以及与业主对接的细节提前交底，让参建各方心中有数，推进项目顺利实施。通过实时跟踪综合进展、预警信息、人员设备情况，发挥项目管理中心作战指挥和服务保障作用，确保项目运行受控，提升内外部资源配置和管控能力。
质量安全管理无小事
国际事业部项目管理坚持对标国际先进标准，形成了安全、质量管理长效机制。
在质量管理上，国际事业部加大质量工具投入和奖惩力度，实施全过程质量管控。中东地区公司将提升项目质量管理、打造精品工程视为推动市场开发的“金钥匙”，从投标源头抓紧质量体系建设，项目实施过程抓好质量管控，交付的工程项目得到国际业主一致肯定。在沙特的各个项目中，对质量管理人员的投入最多，覆盖到工程设计、设备采购、物资验收、施工工序和投产保运各环节。乍得Ronier-Kome管道项目通过采用新技术，不断提质增效，不仅收到业主发来的感谢信，还总结出多项质量技术管理成果，为其他项目提供借鉴。
在HSE体系管理方面，对标国际优秀企业安全管理标准，持续完善国际项目安全管理体系。在中东区域市场，招募有经验的HSSE国际雇员参与安全管理，加强与业主的管理沟通和体系对接，提升现场安全管理水平。哈拉德项目应用支持手持终端的“智能仓储管理系统”，智能化覆盖全采办流程，有效消除各环节隐患。
项目群成为效益增长点
加大市场开发获取更多项目，依托精品项目拓展更大市场，不断增强国际市场竞争能力，是国际事业部的发展策略。
通过精耕细作，促使项目管理上水平，从延续项目管理、扩大项目效益角度出发的项目群管理逐渐成熟。通过近几年的运营和检验，项目群实现了管理团队统一对外，设备和人员共享，管理和技术经验得到充分应用，形成压力共担、利益共赢的“命运共同体”。目前，在海外推行和正在探索管理模式的项目群，逐步成为企业效益新的增长点。
伊拉克鲁迈拉项目部最初拿到BP的合同时，只有一个井口管线CALL-OFF项目。鲁迈拉项目部从小合同起步，做优做实，逐步成为BP业主可信赖的承包商，项目部发展成为跨多个业主、多个油田的综合项目群。沙特在建6个项目业主均为阿美公司，拉斯坦努拉项目中标后，通过加强体系建设，开展优质服务，推动项目管理上水平，为后续几个项目顺利实施创造了条件，项目群管理在沙特取得良好成效。
为推动项目群实现统一管理、统一协调、统一组织，发挥项目群管理团队优势。今年年初以来，国际事业部整合了鲁迈拉项目群、巴德拉集输扩容项目群，并对阿布扎比3个项目进行有益探索，研究项目群管理方向，积极谋划项目增效点。
今年，项目管理中心管理团队将围绕“三大主线”，落实优化调整方案中确定的项目管理机制、制度、体系，推行逐级评审；编写项目管理手册，做到有章可查，有法可依；完善项目管理运行大表，厘清工作界面。通过夯实基础管理，促使项目管理中心从成长走向成熟，从协调服务、合规管理功能向指挥作战、保障引领功能转变，不断提高海外项目管理能力。
