“一带一路”有了新定位，企业界人士准备好了吗？
细心的人可能会发现，高层对“一带一路”建设的定位悄然发生了变化。
按照十九届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标的建议》（简称“建议”），推动共建“一带一路”高质量发展，要“坚持以企业为主体、以市场为导向、遵循国际惯例和债务可持续原则，健全多元化投融资体系”。而此前，在2015年3月国务院发布的《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》（简称“愿景与行动”）中，对“一带一路”倡议的表述，是“高层引领推动、签署合作框架、推动项目建设、完善政策措施、发挥平台作用。”两者一对比，区别立显。
当然，“愿景与行动”中也强调一带一路建设要“市场化运作”“合作项目是重点”等原则，但相比这次“建议”中直接到位的表述，此前对“一带一路”建设的定位还是模糊了些。
此次“建议”对阐述一带一路建设的四句话，短短38个字，但实际上为“十四五”期间的一带一路建设重新定了位，指明了新方向。那就是一带一路建设完全是一项经济合作倡议，是市场化、遵循国际惯例的合作。
清泉的理解是：
所谓“坚持以企业为主体”，就是说，“十四五”期间，推动“一带一路”建设的是企业，而非政府。一带一路建设实施七年来，经常听到“政府搭台、企业唱戏”这样一种说法。而今后，需要回到企业“自己搭台、自己唱戏”的模式。要把能否盈利、能否实现合理的投资回报作为项目决策的主要依据，而不是动辄以“战略性项目”强行推动上马。政府的作用，更多在于营造开放合作的大环境，并在政策和机制方面做好指导和支持。
所谓“以市场为导向”，就是说，“十四五”期间，一带一路建设要市场化运作，要处理好政府与市场的关系，让市场这只“无形的手”发挥主导作用、让政府这只“有形的手”少发挥作用。具体到企业与项目的微观层面，就是要强调竞争，就是要强调市场、营销、成本、收入、利润等本量利分析，在竞争与合作中实现企业与项目的高质量发展。
所谓“遵循国际惯例和债务可持续原则”，就是说，要坚持按市场规则和国际惯例规范运作项目，走国际化和本土化相结合的发展道路，树立企业良好的国际形象；与此同时，要充分考虑到当前及今后一个时期，“一带一路”沿线国家在全球政治经济形势不确定性加剧和新冠疫情持续蔓延等挑战下，债务负担加剧的现实。一带一路项目建设，不应给沿线国家带来沉重的债务负担。
所谓“健全多元化投融资体系”，就是说，“十四五”期间，一带一路合作项目的投融资渠道要多元化。一方面，带路合作项目的投资要多元化，多搞中资企业、美欧企业、当地企业三方或多方合作的“联合舰队”，构建“联合体”，而不是中方企业的“独角戏”。通过合资经营共担风险、共享收益，特别要注重与欧美一流的同行在第三方市场的合作。另一方面，带路合作项目的融资要多元化，不仅用好中国的商业银行、开发银行、进出口银行以及丝路基金的资金，更要通过高质量的合作项目赢得亚投行（AIIB）、世界银行、亚洲开发银行等国际金融机构的青睐。
那么，中国的企业界人士如何遵照上述的原则，高质量推进“一带一路”项目建设？如何推动一带一路建设从“大写意”到“工笔画”？诚然，要“大处着眼”，做好战略层面的谋划，但更要“小处入手”，抓住细节、注重经营，以效益为核心，实现可持续发展。
也许，以下的五个“小”，是企业界人士需要特别给予重视的。
“立足小市场”。企业或机构负责人在谋划如何深入参与“一带一路”建设时，一定不要随大流，不能跟风，更不能以社会舆论的导向、新闻媒体的宣传作为自己决策的依据，而是在把握市场动向的基础上，问问自己，问问自己的核心团队，在哪里竞争？在什么样的业务领域竞争？以什么样的方式竞争？要真正找到与本企业匹配的细分市场，范围小一点，切忌一下子将摊子铺的太大而导致Hold不住。“一带一路”沿线节点国家已有64个，若包括已经与中国签订带路合作协议的延展国家，则已达138个。这当中大多系发展中国家，明智的做法是选择一个本产业领域的“节点国家”（比如哈萨克斯坦之于石油天然气产业），进行深耕细作，先做出成效再说。如果能在2-3个在小范围、小市场做到领头羊并获得高回报，则说明已经基本成功了。
“注重小设计”。这里的设计，是一个广义的概念，实际上是指企业运营一带一路合作项目的能力。首先，在项目前期评价阶段，企业能否为项目构建一个正确的经济评价模型，很大程度上就决定了项目的经济性。经济评价模型本身的构建相对简单，但其背后是对项目合同条款的理解到位程度、对东道国财税政策掌握程度、对当地经济和金融乃至安全环保情况的了解程度等等，实际上反映的是企业的技术能力和商务能力。通过经济评价，才能计算出项目的净现值（NPV）、投资回收期和内部收益率（IRR），而NPV、IRR等才是决定该项目能不能干、未来能不能赚钱的评判依据。其次，在项目动工上马后，能否按照既定的进度、批准的预算，高质量地把项目建成投产，实际上是考验企业的项目管理能力。大型合作项目的投资动辄几十亿甚至数百亿美元，建设周期一般3~5年，要统筹协调好各类承包商、服务商、供应商等，按照项目建设进度，把项目建成。再次，是项目建设过程中的设计筹划和商务运作能力。于EPC工程承包项目而言，设计的重要性更加凸显，一个项目的详细设计一旦确定，后续95%左右的投资和工作量基本确定，好的设计绝对是“事半功倍”，否则，后续花费再多的力量，也难以挽回项目在设计上的“先天性”缺陷。
“关注小条款”。合同条款是项目执行的“宪法”。“一带一路”大多国家市场欠发达，透明与合规程度都较低，这时候，合同条款的清晰程度对维系项目运营、保护投资者利益往往发挥着决定性作用。因此，对合同条款一定要舍得花时间去纠缠，力争做到“吃干榨净”。例如，对于“不可抗力”条款，“一带一路”沿线国家普遍投资环境风险较高，政治、经济、社会和安全风险均有不同程度存在，这时，于中方投资者而言，不可抗力的类别和事项一定要界定清楚，可针对当地情况，力争将一些不可控事项纳入不可抗力。再如，对于合同中的仲裁条款也要特别留意，力争实现在具有国际公信力的“第三国仲裁”，而不是本地仲裁或对方的友好国家仲裁。
“深入小地方”。以油气项目为例，油气项目与基础设施、产业园区项目还不一样，往往地处偏远地带，可能在沙漠腹部，也可能在热带丛林，也可能在偏远的海滩，项目所在地要么荒无人烟，要么与一些当地少数民族的部落、村落，或是被政府忽视的社区相连。这种情况下，项目建设运营能否成功往往取决于项目管理人员“接地气”的程度。在国内，我们叫“下基层”，海外项目，更多要深入当地部落、村落、社区了解情况，一方面了解当地风土人情，不要破坏当地风俗和一些“潜规则”，更重要的是，了解当地对道路使用、水源使用、环保、排放、扬尘、噪音等诸多问题的约束。避免一不小心掉进“环保陷阱”，牵涉进“社区部落纠纷”而遭遇长时间诉讼或天价罚款。
“严控小问题”。“千里之堤，溃于蚁穴”，在“一带一路”搞项目投资和建设，一定要重视和严控各类“小问题”，稍有不慎，小问题就会酿成大风险，甚至是无法挽回的损失。项目建设和运营过程中，典型的小问题主要包括一些不起眼工程段的质量问题，最好的办法就是聘请具有国际资质的监理公司，采用“EPC+PMT+PMC”（工程设计采购建设+项目管理团队+项目咨询监理团队的三位一体模式）的项目管理模式，由独立第三方把控工程质量。
总而言之，“一带一路”建设实施七年，成就巨大，但问题多多。关键还是立足于项目，把合作项目搞好，说白了，就是要赚钱，不赚钱的合作项目，何来高质量？关键是要市场化、国际化、项目化和专业化和本地化，即市场化运作、国际化标准、项目化运营、专业化管理本地化立足。而上面的五“小”，只要企业界人士做到了，那么也就等同于实现了高质量发展。
