计划能随意变动吗：你得尊重供应链的刚性
摘自《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》，刘宝红、赵玲著。
所有的预测都是错的，一个好的需求预测需要定期调整，逐渐逼近。但这并不是说可以随意调整：供应链的柔性不是无限的。当进入一定的时间窗口，我们要控制需求预测的调整，以保护供应链的效率。否则，会造成过高的运营成本和产能浪费：频繁的调整会打乱整体的生产、配送安排，让整体交付更加不可预计；越是不可预计，越需要人为干预，这就陷入恶性循环，增加了不确定性，最终会转化为成本和库存。
按照对物料采购和生产的影响，我们可以把计划的调整分为自由区、半冻结区和冻结区。对于不同的区间，我们得制定相应的规则来管理。
自由区一般是供应链的响应周期以外，原材料还没订货，生产还没开始，需求变动的代价相对较低，数量、配置、日期都可以改变。说“较低”，其假定是这些变化不会带来阶梯性改变，比如新增设备、新建厂房等。这个区间是“以销定产”，供应链的规则是管理供应来满足需求：卖面的不怕你吃八碗，想吃啥面就给做啥面、想吃多少就给做多少。
半冻结区一般是进入了供应链的响应周期，这时候长周期的物料已经订货，但企业自己的制造一般还没有开始，或者进展有限。需求变动的代价较大，数量一般不能再调整，但配置、日期还可以。比如你原来要的是清炒豆角，晚点上；现在还可以改为红烧豆角，早点上。在这个阶段，我们要以需求管理为主，辅以供应改善——产销结合，尽量不要变；但如果变了，我们还是尽力来满足。
图1：供应链的响应区间（示例）
一到冻结区，原材料已经到位，生产组装已经开始，变动的代价就很高。这时候，需求的数量固定，日期固定，配置也固定。我们要以管理需求为主，以产定销。在这个时候，你的红烧肉已经烧得差不多了，要改成回锅肉的话就很困难。对销售来说，重点要做的是管理客户需求：客官，我知道您想喝二锅头，可我们手头只有烧刀子。它们的99.9%都是酒精和水，都能喝死人，又是同一个酒厂出的，那您就将就着点好不？要不给您便宜5分钱？
在有些企业，供应链职能处于弱势地位，其合理诉求往往得不到满足，比如半冻结区基本没有，冻结区越来越短，甚至纯粹拿掉，追求所谓的“无限柔性”。生产技术、信息技术、外包等的确是增加了供应链的柔性，但柔性总是有限的。作为弱势职能，供应链没有辩驳的权力，那就只好死给你看：赶工加急，建库存，建产能，不计工本的话，原子弹都能造出来呢。结果是生意做了，却没赚到钱；或者账面上赚了，都赚进库存了。
那解决方案是什么？不以规矩，不成方圆。设置合理的半冻结区、冻结区，是综合成本更低的解决方案。这对于长周期、多配置的产品更是如此。这两个区也提供了两个决策点：在自由区转入半冻结区时，要决策是否下订单买材料；在半冻结区转入冻结区时，要决策是否开工生产。围绕这两个决策点，销售也更加能够有的放矢地管理需求。
图2：从以销定产开始，由以产定销结束
在企业里，冻结区、半冻结区取决于销售与供应链的力量对比。当销售处于绝对优势时，就像当前的大多本土企业一样，销售就把“以销定产”推到极点，有些企业甚至连第二天的计划都能调整。当供应链有一定发言权时，比如在有些跨国企业，就在“以销定产”和“以产定销”取得更好的平衡，冻结区、半冻结区就是兼顾销售和供应链的产物。总的来说，长期从以销定产开始，短期由以产定销结束，是兼顾销售和供应链的诉求，执行总成本最低的方案。
以下是培训信息，不感兴趣者可略过。
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1、需求预测+需求管理：供应链的第一道防线
4月8日，周四；4月9日，周五
需求预测的目标是“尽量做准、尽快纠偏”。这需要解决三个问题：其 一，需求预测怎么做，才能做出一个“准确度最高的错误的预测”，争取首发命准？其二，需求预测由谁做，才能有效对接销售和运营，“从数据开始，由判断结束”，提高预测准确度？其三，预测错了，如何建立滚动计划机制，尽早发现，尽快纠偏和补救？
2、库存计划+库存控制：供应链的第二道防线
4月10日，周六；4月11日，周日
需求预测错了，需要设立安全库存来应对。这个培训的重点是科学、合理地设置库存水位，把合适的库存放在合适的地方，提高客户服务水平，同时控制库存和运营成本。我们也会详细探讨库存控制。其一，库存是天使也是魔鬼，多少算合适？其二，库存计划是个技术活，究竟怎么做？其三，如何消除信息不对称，拿信息换库存？
3、战略寻源+供应商管理：一个实践者的角度
3月27日，周六；3月28日，周日
为什么供应商要“有选择，有管理；谁选择，谁管理”？如何形成跨职能、跨阶层合力，以有效管理“有能力，但也有脾气”的战略供应商，整合“没脾气，但也没能力”的一般供应商？这也包括客户指定的供应商，以及关键的下级供应商管理。我们还会探讨采购的职能建设，采购的集中与分散，以及如何避免在两个极端之间徘徊。
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