2020年化工行业演绎“疫情向后，复苏向前”
化工行业在2020年经历了跌宕起伏。开年受新冠疫情、油价跳水和贸易政策等影响，行业受挫严重，化工企业普遍遭遇销售额与利润双双下跌的挑战，但食品和医疗健康终端市场的相关化工企业仍有利好。下半年随中国复工复产迅速推进，中国化工行业率先反弹，再叠加油价回暖、出口增加等因素，化工品价格呈上扬趋势。但海外化工行业复苏的速度落后于中国。
2021年总体行情向好，但不确定性依然存在。化工企业的当务之急是仔细评估当下形势，做到了然于胸，同时结合自身的价值链、资产布局、终端行业覆盖，以及技术、商务和数字化能力制定具体的调整举措。
一年前，很多全球大型化工企业的高管都对未来的增长前景忧心忡忡。面对疲软的需求，他们担心20年代的开局之年难以顺心遂意。现实印证了担心并非庸人自扰，2020年市景之艰，出乎所有人意料。
新冠疫情大流行给整个行业造成了巨大的影响，仅疫情初期（2020年3月份）化工股股价就暴跌 35%。后续随着市场普遍回暖，化工类股票有所反弹。但新冠疫情给化工行业的财务状况和经营运转带来的深入影响，短时间内不会消失无踪。
波士顿咨询公司（BCG）预计，2020年全球化工行业收入将下滑9%（主要原因在于价格下滑，而非销量下降），但2021年有望触底反弹，实现 10%的增长。据此估计，2021年全球化工行业收入将接近2019年4万亿美元的水平。
但由于不确定性依然存在，化工企业的当务之急是仔细评估当下形势，做到了然于胸，同时结合自身的价值链、资产布局、终端行业覆盖，以及技术、商务和数字化能力制定具体的调整举措。
疫情蔓延
汽车业和航空业终端市场
相关化工企业首当其冲
自疫情蔓延伊始，我们就开始跟踪八大终端化工市场受到的影响（参阅图1）。2020年前六个月，从财务影响来看，与汽车业和航空业终端市场关系较为密切的化工企业首当其冲。
新冠疫情引发的汽车消费需求降幅远超预期，令本不乐观的市场状况急转而下。在我们收集的化工行业样本中，航空终端市场业务占比在3%以上的化工企业仅有246家。这些企业除了削减成本和减少航空相关投资以外，别无他法。
2020年初，在个人护理市场，包括香水和化妆品等品类同样遭受严重冲击。受疫情影响，很多社交场合与面对面互动被叫停，上述产品的需求大幅下降。
电子产品的情况亦喜忧参半。汽车销量放缓和零售店关停拉低了电子产品需求，消费者可随意支配收入减少也是原因之一。但数据中心和其他商业基础设施支出的增加，以及工作、娱乐类家用电子设备使用量的增长，提振了电子产品需求。
某些终端市场迎来明显利好。受疫情影响，卫生和健康类用品备受关注，为医药企业供货的化工企业亦迎来快速增长。在家做饭蔚然成风，涉足全球食品供应链的化工企业亦从中受益。
除了审视疫情对终端市场的影响，我们还思考了疫情对部分重要产品板块利润率的影响。在我们分析的20个化工产品板块之中，2020年上半年实现利润增长者仅有两家（参阅图2）。
石油化工和聚合物是受冲击最大的板块之一。疫情期间，尽管一次性塑料制品由于安全性高而促使使用量暴涨，但石化和聚合物行业的利润依然大幅下降。从实际来看，一次性塑料制品使用量的暴增只是一时。
建筑业属于表现较好的化学品板块。疫情暴发后，公共建筑项目普遍停摆，当人们困在家中时，修理和DIY类活动蓬勃兴起。受此影响，轻型建筑材料需求（如填缝剂、密封胶和装饰漆）显著增长，提振了为此类产品生产原辅料的化工企业；与此同时，当其他经济较为敏感的终端市场遭遇利润下挫的危机时，这些企业却能免遭厄运。
长期看化工行业股东总回报率稳定
2020年新冠疫情暴发之前，整个化工行业的五年股东总回报率变化很小。2015年到2019年，化工企业的平均股东总回报率涨幅为8%，与上五年的平均水平一致，但比其他行业的平均水平低1.6个百分点。
从行业内部来看，不同的地区和子行业之间，依然存在很大差异。从地理分布来看，欧洲地区的上升最为显著。从最近五年来看，欧洲化工企业的股东总回报率表现最佳，平均水平为11%（参阅图3）。但在全球排名中，欧洲的五年股东总回报率还排在末尾。
欧洲相对强势的表现，与北美化工企业形成了鲜明对比，后者的股东总回报率为所有地区最低。特种化学品和基础化学品两大子行业备受关注，最大的差别也出自其中。欧洲的基础化学品企业通过一系列重组来削减产能，提高资产效率。而在北美， 基础化学品企业过去依赖的页岩气成本优势逐渐衰退。面对油价低迷的困境，很多北美基础化学品企业利润空间不断缩水，投资纷纷撤回。2019年，中美贸易战令美国基础化学品企业受损，削弱了美国企业在中国市场上的竞争力。
我们分析的五大地区中，只有欧洲最近五年的收入增长率与上一个五年持平。而新兴市场、东北亚、中国和北美地区的收入增长率均有所下降。其表现在：
单一特种化学品的EBITDA倍数表现平淡。过去十年，单一特种化学品企业的表现远超多元特种化学品企业。最近时期，这一差异在欧洲依然存在，在北美的程度较小。但总体来看，这一差异实质上已经消失（参阅图4）。
我们认为，不断缩小的差距并不会令单一特种化学品企业的根本优势消失，包括敏捷性、更集中的研发投资能力，以及特定应用领域的技术专长。相反，差距之所以缩小是因为单一特种化学品企业的EBITDA倍数大幅下降——如今其优秀的财务绩效反映在股价上（EBITDA倍数反映未来预期，是股东总回报率的四大驱动因素之一）。
影响股东总回报率的其他因素。从股东总回报率来看，最近五年大型化工企业的表现远超中型化工企业。（我们将市值超过70亿美元定义为大型企业，市值在10亿美元到70亿美元之间定义为中型企业。）
我们采集的大型企业样本中，某些企业的长期股东总回报率相当抢眼。瑞士西卡公司（Sika）五年股东总回报率为32%，十年股东总回报率为23%。凭借有效的并购策略，该公司已成为全球建筑化学品领域的领军者。龙沙（Lonza）则通过调整自身定位，把握了医药原料这一高增长市场上的机会。其五年股东总回报率为29%，十年股东总回报率为 21%（参阅图5，大型企业五年和十年股东总回报率排名）。
从股东总回报率视角来看，新冠疫情大流行反而令一些长期性趋势加速发展，而非逆转。2020年第一季度，食品配料和电子化学品企业受到严重冲击，但到年中时迅速反弹，股东总回报率由负转正（参阅图6）。
除此之外，财务指标的持续下滑同样令人担忧：已动用资本回报率（ROCE）早在十年前已开始下滑（参阅图7），如今下滑速度在不断加快，再加上经济增长放缓导致现金流减少，开始对估值以及资本项目受到的审查产生实实在在的影响。
企业可以采取各类措施来提升ROCE。比如可通过提高资产利用率、优化产品组合、降低转换成本等手段实现利润改善。又或者通过管理资本配置模式提高资产生产率，仅投资回报率最高的业务、产品和地区。配置模式的倾斜意味着要严格审核新的资本项目，采用轻资产的商业模式，剥离匹配度不佳的不良资产。
不确定时期
前行路上坚持四大举措
在预见到更远的未来之前，化工企业必须寻找一条能够在当前不确定性下走向蓬勃发展的路线。我们认为当前亟需采取以下四大举措。
举措一：增强韧性
2020年上半年，近半数企业的销售收入降幅高达两位数，五分之一的企业销售收入下滑了20%甚至更多。面对业务的快速衰退，企业认识到必须建立一个能够快速收缩的成本架构，以应对潜在的需求下滑。
为实现这一目标，企业一方面要增加可变成本的比例，重新思考自制、外购以及将非核心角色或职能交由第三方托管的选择方向。另一方面，建立本地化的供应链也是增强韧性的一种方式——既可以减少风险，减少关税争端、港口堵塞或自然灾害造成的贸易中断影响；也可以在物理距离上更接近客户， 提供更好的服务。早在疫情大流行之前，一些化工企业已经开始打造本地化的供应链。新冠疫情令这一趋势加速发展。
当然，企业当前也在采用更为标准的降本举措来保护自身业务，例如精简人员、推迟或取消产能扩张，重新审视采购支出的具体方式。
举措二：深度拥抱数字化科技
多年来，化工企业的数字化科技应用主要用于降低业务各环节的成本。但在非常重要的销售营销领域，包括销售、分销商界面、技术营销、自助平台等方面，化工行业未能有效利用数字化技术，其作用有限或难觅踪影。
化工企业高管中存在一种根深蒂固的传统思维，认为客户较为保守，希望销售代表能够面对面与其讨论业务情况和即将上市的产品，营造友好的交际氛围。如今这种做法的重要性是否依然如前，尚无法断言。但在疫情时代，面对面销售活动似乎有些不合时宜。在这个时间点上，很多客户更倾向于非面对面的销售和交易形式。视频卖货和线上销售已经兴起，并取得了喜人的成果。
除了销售，化工企业数字化转型面临的一个更大挑战是产品和应用的开发。很多畅销单品的出现，是两个产品开发团队（客户方和化工企业方）直接协作的产物。若员工无法在一处工作，很难做到快速响应和培养亲密的客户关系。化工企业在开发定制化产品时，配方调整、原型开发以及样品生产都是不可或缺的环节。尽管存在一些可用的单点解决方案（包括增强现实或虚拟现实技术），但大多数企业尚未建立可与客户共同使用的无缝数字化界面。
举措三：打造更敏捷、响应更快的研发职能
假设一家企业的产品是纤维，而且个人防护设备是其终端市场之一。随着新冠疫情的暴发，个人防护设备需求激增，并在不断变化。在此背景下，需要加大创新，开发佩戴更舒适、效果更持久或保护性更强的口罩产品，以及配备“智能化”数字组件的产品。
化工行业的价值很大一部分来源于创新，即开发出能够让生活变得更加便利、更健康和更美好的产品。疫情告诉我们，物质世界及其需求始终处于动态变化之中。一流的化工企业会针对不断变化的需求不断投入研发，同时剔除那些经济价值不够长久的机会。
举措四：重新审视业务组合，择机并购
以全球危机为鉴，重新审视业务组合。买方和卖方角色如何确定，取决于化工企业各自的战略重点及其资产负债表的情况。某些化工企业大量举债收购，希望尽可能全盘覆盖各种业务，并且尽早行动，避免出现流动性危机。对于那些表现最好的企业，意味着潜在的机会。
2020年夏，英力士集团（Ineos）收购英国石油公司（BP）旗下化工业务就是择机并购的典型例证。早在新冠疫情之前，英力士就曾与全球最大的能源生产商英国石油接触，了解到化工板块并非后者的核心业务。但新冠疫情的暴发加快了英力士的收购步伐，使其获得与现有业务组合高度契合的资产。
大型化工企业一般都会定期重新评估其业务组合；其中很多企业会不断更新关于潜在收购目标和剥离业务的名单。我们预计，未来像英力士和英国石油这样的战略并购项目会越来越多，而且随着全球经济持续动荡，某些压力较大的资产的收购交易也会增加。
要想获得成功，企业需要更频繁地使用数字化工具，并加大商业模式创新力度。推动上述变革落地的最佳方式是什么？这是化工企业高管们应当思考的问题。
关于作者
Andreas Gocke是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，也是BCG化工行业领域的全球负责人，常驻慕尼黑办公室。
Adam Rothman是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，也是BCG北美地区材料及加工工业领域的负责人，常驻芝加哥办公室。
Hubert Schönberger是波士顿咨询公司（BCG）资深知识专家，常驻慕尼黑办公室。
