专业服务采购101

专业服务采购的主要定义和分类

顾名思义，专业服务就是应用专业知识按照客户的需求在某一领域提供服务，通常包括IT、研发、法务、财务、咨询、广告、设计、营销等。近年来，企业对于专业服务的需求显著增加，专业服务采购在总采购支出中的占比也越来越大。

专业服务采购的重要性往往被忽视，降本和赋能潜力往往被忽略

专业服务采购是间接采购的一种，然而某些细分品类却能直接影响企业的核心竞争力（如产品设计，技术开发等）。尽管如此，专业服务的重要性仍然经常被忽视；一并被忽视的还有其居高不下的采购成本。

科尔尼总结了专业服务降本和赋能潜力被忽视的原因，主要有以下几点：

— 人力资源成本上涨，专业服务市场价格不透明：由于中国近些年平均工资的提高，人力资源成本普遍上涨严重，使得企业对某些专业服务品类的采购成本的上涨也变得习以为常，更不会主动去寻求降本机会。

— 专业服务品类管理复杂度高，细分品类多，需求零散：专业服务品类中包含的子品类极多，涉及行业广泛；相比于直接采购和间接采购中的其他品类，专业服务采购的需求更加零散，导致其管理复杂度高。

— 针对专业服务采购的经验和技能不足：企业购买专业服务方面的经验远不及购买商品和设备。另外由于专业服务突出了其“专业”的特性，采购组织往往对相关领域缺乏深入了解，导致在谈判中显得力不从心。

— 职责划分不清晰，缺乏需求管理：根据科尔尼的观察，企业中往往专业服务的需求和采购部门的职责划分不清晰，需求部门会承担部分甚至全部采购职能，使得专业服务采购缺乏需求管理，实际采购的服务超过实际需求。

以上原因往往会降低品类管理流程透明度和品类策略的有效性，使其无法被有效管理。而且，该品类的专业采购团队的建立难度很高，高度依赖个别需求部门的意见，无人有能力监管，又或者依赖个别采购专家，但是这些人员也极易流失。

优秀的采购组织能够在专业服务采购领域获得更大的降本空间，并能挖掘与供应商合作中更多的价值点，增强企业的核心竞争力。

优秀的采购组织能带来更大的降本空间，甚至是2%与20%的区别。

如上文所述，随着人力资源成本的普遍上涨，大多数企业很难在专业服务采购中实现降本。即使进行采购降本项目，降本幅度一般也较低，仅为1-2%左右。领先企业则可借助科尔尼在专业服务采购领域的丰富经验实现双位数的降本。

例如，某国际领先TMT公司苦于长年居高不下的专业服务采购成本，多次降本尝试均无法达到预期，于是邀请了科尔尼公司协助进行采购转型。科尔尼和客户组成的项目团队首先对专业服务各品类的采购现状和品类策略进行了梳理和诊断，通过分析品类支出、商业需求和供应市场，使用了包括成本模型、需求管理、供应商整合等抓手，最终对专业服务采购领域实现了近20%的降本。

优秀的采购组织可以和战略供应商共同挖掘更多价值点。

共同创新，增强企业核心竞争力：领先的采购组织会领导专业服务供应商持续创新，将供应商整合到自己的创新体系中，并制定完整的流程来执行创新。

相比与大多数间接采购品类，有些专业服务细分品类与核心产品有着更密切直接的关系（如核心技术研发，产品设计等），对企业的核心竞争力有直接的影响。对于这些细分品类的供应商，企业应与之建立互相信任、共同合作的关系，并制定共同的阶段性KPI和长期目标。

可持续发展：领先的采购组织不止专注眼前一城一池的得失，在一次采购项目中“榨取”供应商的全部可利用价值，而是识别出战略供应商并将其视为长期合作伙伴，通过与其长期协作实现多维度价值的持续创造。

为实现以上目标，企业需要建立系统性的长效机制，保证这些高价值高难度的品类的价值能被充分挖掘，甚至能成为企业的竞争优势。

采购团队卓越：科尔尼认为，卓越的专业服务采购团队应该拥有对供应市场的深刻洞察和对企业需求的清晰认知。

对供应市场的洞察：

相比于直接品类和其他间接品类，专业服务某些品类的供应市场清晰度较低。直接采购品类如物料零件和间接采购如物流运输等品类的市场相对透明，供应商有相对清晰的梯度划分和相应的价格区间。专业服务的某些品类由于其专业性强且界限模糊，往往无法通过常规渠道获得对市场的清晰认识。这就要求采购经理及团队需要对所负责的细分品类有专业的认知，以及对该品类的供应市场有准确的洞察。

对企业需求的认知：

了解需求和管理需求是采购部门的一个重要角色。

专业服务采购的专业性和复杂性较高，采购团队往往不能对需求的合理性进行辨别，并对需求进行有效的管理。

专业服务品类需求的复杂性主要体现在维度较多，如：专业服务所需的技能（分通用技能和专业技能），专业人员的从业经验、学历、所需人员数量及工作地点等。优秀的采购团队通常对来自细分品类的需求有着专业的认知和辨别能力，可以对每一个维度的需求的合理性做出准确的判断和有效的管理。

基于以上两点，专业服务采购对采购人员的专业性提出了严格的要求：既需要对供应市场有清晰深刻的认识，也需要对企业的需求有管理的能力。事实上，科尔尼观察发现很多企业的专业服务采购成员多由其他品类的采购成员组成，工作中表现出缺乏对市场和需求的认识，无法洞悉市场最新动态，更无法对需求部门提出的需求进行有效管理。

领先企业通常会通过培训和招聘两方面提高采购团队的“作战能力”。

品类管理卓越：由于专业服务品类的特殊性，其品类管理难度也略高于其他品类。有些专业服务品类由于与供应商签署包含固定费率的长期合作合同，使得每年可管控的支出很少甚至没有。优秀的企业则可通过完善的采购流程，制定包含成本及成本之外价值的多维度品类策略。

高效完善的采购流程：采用基于供需关系的先进技术和系统工具，运用更多在采购棋盘中的方法，并有强大的数据分析能力作支持。

对品类成本的清晰认知：由于某些专业服务品类的透明度较低，使得其市场价格无法准确定义，不同供应商对同一需求的报价可能相差甚远。因此，采购团队需要对相关细分品类的服务价格有准确的判断，其中一个重要的方法就是搭建成本模型，用自下而上的方式对价格进行摸底。

成本之外的多维度长期价值挖掘：前面提到，专业服务有些细分品类与企业的核心产品/服务有直接的关系。对于这些品类，在对成本进行优化的同时更要保证供应商的价值创造和持续创新，提高企业核心竞争力。

供应商管理卓越：卓越的供应商管理主要体现在清晰的供应商关系管理流程和团队职责划分，实现供应商全生命周期的价值创造。

清晰的职责划分：采购部门应主导与供应商的关系管理和采购项目中的谈判，需求部门则主要负责提出需求并对供应商进行客观的技术评估。模糊的职责划分是导致需求管理失败的主要原因。

多维度供应商管理战略：根据外部市场动态、内部需求、供应商绩效、战略重要性、相应的年支出等制定多维度的供应商管理战略。

多维度价值挖掘：对于被定义为战略合作伙伴的供应商，除了成本外更应关注其创新能力，加强其供应弹性，并引导其担负企业应有的社会责任。