深度分析！后工业化时代的中国化工企业成长之路(一）
发展中 国家化工企业赶超有两种途径:第一，从大型的石化装置着手，做大自己， 把企业在一个周期内的平均利润维持在数十亿元，从而有实力逐步往高精 尖的特种材料方向发展;第二，中国作为一个制造业大国，许多产业如面 板、芯片和电动汽车等已经逐步向国内转移，相关产业环节上的企业，可 以直接把特种化学品作为主业来追赶，尽管面临的挑战很大，但也提供了 一种可能性。目前随着以万华化学和民营大炼化为代表的部分企业在石化 领域实践成功之后，本土的化工龙头们也将具备与海外巨头相接近的收入 体量。如果我国无法再维持地产投资驱动的高增长模式，那么近些年来依 靠本土市场需求驱动成长的本土化工企业们在下一阶段将迈向何方是我们 需要考虑的现实问题。
◆中国化学工业在大体量高壁垒产品的突破已告一段落，但短板尚在
中国化学品的产值早在 2010 年就已超过美国并成为全球最大，在 2014 年 超过第二、三位的美国和日本加起来的总和。其中主要的逻辑在于快速增 长的中国市场驱动了基础化学品和通用材料向国内的产能转移。而随着工 程师红利的集中爆发和国内装备制造业的逆袭，逆向开发之后的技术自主 化就成了很自然的事情，国内企业完成了对 MDI、PC、氯化法钛白粉、蛋 氨酸等众多大体量高壁垒品种的突破。但观察我国的贸易逆差，每年仍要 进口 750 亿美元的合成材料和 370 亿美元的高端化学品，尽管部分为资源 禀赋导致，但我国在大部分高性能合成材料及半导体材料等专用化学品领 域仍处于空白，它们仍是国内化工行业的短板所在和未来的重点突破方向。
◆从研发投入现状看本土企业崛起的两个方向
从海外来看，跨国企业遭遇增长极限之后，已经将重心重新指向了利润率 更高的利基市场。未来包括中国企业在内的新兴市场参与者与跨国企业的 战场将全面转向专用化学品，而这种竞争必然以研发和创新为核心。如果 我们从两个维度观察，一是研发投入的绝对规模，以万华化学为代表的 各子行业一线龙头正在实现专用化学品领域的边界突破，通过多元化的 转型向全球巨头发起冲击;二是研发费用占比较高的企业，即新材料行 业的领军力量，它们随着面板显示、半导体、5G 等下游应用场景向国 内的产能转移，有望崛起为细分领域的隐形冠军。
◆顶层设计推动叠加下游应用场景转移，中国化学工业迈入创新驱动时代
从政策层面来看，新材料产业是我国多年以来重点扶持的发展方向，而科 创板推出之后化工新材料的入选更是成为我们“补短板”和产业升级的重 要动力。此外随着下游半导体、面板显示、锂电产业等应用场景逐渐向国 内转移，以及 5G 产业在中国市场的率先兴起，相关领域电子化学品的进 口替代有望加速，中国的化学工业即将迈入创新驱动的新时代。
1、下一步将迈向哪里？
不考虑油气的资源禀赋问题，我们已经依靠完整的产业配套和持续增长 的市场在众多基础化学品领域奠立了在全球范围内的绝对优势，从三烯三苯 到三酸两碱，再到下游的合成树脂和合成纤维，只要是我们能够取得技术突 破的领域，总是能够用熟悉且擅长的成本竞争让海外竞争者逐渐被迫选择放 弃，我们在聚酯、MDI、硫酸法钛白粉、农药原药、染料、制冷剂等众多大 体量的基础化学品领域已经取得了突破并告一段落，而部分企业向石化领域 迈进之后，他们的收入体量也与那些海外巨头相接近。但需要正视的是，包 括中国在内的新兴市场化工企业，刚从基础化工品切入到聚合物和其他合成 材料阶段，但那些跨国企业在多年前完成向平台型公司的转变之后，为了突 破增长极限，除了拥抱高增长的新兴市场之外，旗下业务的分拆和重组，已 经指向了利润率更高的专业化学品业务，他们针对终端的解决方案在新材料、 特种化学品等利基市场取得了新的成就。
未来新兴市场参与者与跨国企业的竞争将全面转向专用化学品领域。如 果我们无法再维持地产投资驱动的高增长模式，那么近些年来依靠本土市场 需求驱动成长的本土化工企业们下一步将迈向何方，从百年来欧美和日本幸 存的同行经验来看，产能转移和产业升级将是两个重要的方向。对于当下的 中国制造业而言，贸易摩擦背后隐喻的是未来国际协作可能会越来越困难， 而随着下游半导体等产业重心向国内的倾斜，以及 5G 产业的兴起，面向高 性能材料和专用化学品的产业升级是一个更急迫的选项，而这种成长必然依 靠研发来驱动。
2、全球化工行业领导力的争夺已转向专用化学品 领域
研究海外化学工业的历史，可以看到在上世纪 60 年代后行业演进发生 了重大变化，目前化学和化工教科书中广为应用的基础理论仍旧停留在四五 十年前的水平，此前企业依靠研究合成技术和工程技术所建立起的壁垒已经 无法进一步增厚，二战之后研发驱动的聚合物革命红利难以为继。但跨国公 司在持续竞争中仍不断强化学习和自我进化，并重塑他们的战略边界：部分 企业如杜邦和道化学等在上世纪 70 年代后以开发取代了研究，新的产品不 断涌现，但是这些新产品仍然基于他们上世纪 20 年代到 60 年代就已经发展 起来的基本技术，他们转变为提供解决方案和专业化学品的供应商，而这是 他们早在 20 世纪 20 年代就开始从事的领域；而另一部分幸存企业在意识到 他们在化学领域的研发创新已经无法提供更多的竞争力，转而选择在新兴的 生命科学领域进行更多探索，孟山都和从巴塞尔分拆出来的汽巴-嘉基在这条 路径获得了成功，尤其是后者，成就了全球级别的制药工业领导者诺华。
另一方面，与汽车和机械产业一样，全球对化学品的需求正在向新兴市 场转移，从收入规模来看，与国家石油公司关系密切的新兴市场化学品企业 已经跻身顶尖行列，2018 年中石化的销售额已经接近巴斯夫，而 SABIC 等 来自沙特、印度和巴西等新兴市场国家的化工公司也已经大致接近甚至超越 了英力士、LG 化学、三菱化学、科思创这些顶尖的跨国化工公司。化工行 业已经进入了全球竞争的高级阶段，与汽车和机械相比，新兴市场企业将更 有可能在化工领域向跨国企业的全球领袖地位发起挑战。
尽管新兴市场国家的化工企业已经从规模上接近顶级的跨国企业，而从 产品结构、创新能力对化学学科的贡献程度、生产效率等来看，来自新兴市 场的参与者在未来很长一段时间内仍将是海外巨头的追随者。但纯粹的数字 掩盖了细分市场间的差异，目前新兴市场的参与者主要从事基础化学品和树 脂的生产，而跨国公司则基本上完全掌控了特种化学品、工业气体、农用化 学品的市场。我们观察全球化工行业上百年的发展历程，发现像巴斯夫、杜 邦、陶氏和孟山都等这些在激烈的竞争中幸存下来的伟大跨国公司，均具备 极强的自我学习和演进能力，他们的成立、壮大、发展、并购和分拆基本上 都遵循了以下主题：进入壁垒的构筑、战略边界的确立、增长极限的遭遇、 寻找并确立新的战略边界。那么面对当前环境下跨国巨头和新兴市场化工企 业不断在竞争中战略边界的重塑，中国未来又有哪些企业，将从何种方向去 突破，并能够与那些化工巨头渐行渐近？这将是我们在本篇报告中要讨论的 问题。
2.1、跨国化工企业的边界确立：重归专业化学品
二战之前欧美化学品公司对进入壁垒的构筑
19 世纪末成立的欧洲和美国化学品公司通过对新技术的商品化迅速在 国际市场上构筑了强大的进入壁垒。美国化学工业的初始阶段，基本上聚焦 在无机化学品领域，杜邦、陶氏化学、孟山都这些公司在 1900 年前后奠立 了自己的产品壁垒和成长基础：杜邦依靠硝基纤维炸药完成了原始的积累， 并依靠在化学纤维素方面的认知构筑了自己的技术壁垒；陶氏化学凭借从海 水中提取溴化物和氯化物的电解技术的商业化，完成了公司的起步和其他氯 化物及农药产品的延伸，并构筑出基本的进入壁垒；孟山都则在食品和香料 领域开启了自己的征程。而在欧洲，这一初级阶段化学品公司的发展方向则 确定在人造染料、药物制剂和胶片等有机化学品领域，并迅速占领了全球市场，巴斯夫、拜耳、赫斯特和他们的瑞士竞争者汽巴、嘉基则成为欧洲化学 工业的最初推动者并先后建立了自己的进入壁垒。 在上个世纪50年代以前， 这些欧洲和美国的化学品公司一直致力于自己的初始产品和相关衍生产品 上，并以此作为成长初级阶段的战略边界。
二战后石油公司战略边界的塑造：止步于专用化学品领域，聚焦于初级产品 和通用聚合物
在此之后，第二次世界大战的爆发带来了对高辛烷值航空汽油和合成橡 胶的大量需求，化学工业的第二个黄金时期——聚合物/石油化学产品革命正 式宣告到来。杜邦在这一阶段首先完成了尼龙和氯丁橡胶的商品化，同时此 前专注于石油开采和炼制的壳牌、新泽西标准石油公司和飞利浦斯等石油公 司开始研究生产原油分馏和裂解后产物的聚合物，并用来生产高辛烷值汽油。 而在战争结束之后，新泽西标准石油公司等将之前他们在研究过程中获得的 经验成功地应用在聚烯烃等领域并开始向通用聚合物领域扩展自己的战略 边界。而其他石油公司也开始紧跟新泽西石油公司的脚步，纷纷向合成纤维、 特种塑料和专用化学品领域拓展。但是到 20 世纪 70 年代之后，这些石油企 业开始逐渐认识到，杜邦和陶氏等专业的化学品公司经历了几十年在化学品 领域建立起来的进入壁垒是如此之高并且难以逾越，因而这些尝试拓展新的 战略边界的石油公司纷纷撤离上述领域，而重新定位于原料类产品、中间品 和通用聚合物产品的生产，依靠一体化的优势维护了自己所擅长的战略边界， 并避免了在特种化学品领域的失败。
专业化学品公司遭遇增长极限，开始重新确立战略边界
在聚合物/石油化学产品革命到来以后，杜邦、陶氏、孟山都这些专业的 化学品公司尽管不具备石油公司那样在原料端的优势，但是凭借自己擅长的 研发能力同样确立了扩张进入石油化学产品的战略边界，他们同样涉足聚合 物产品和石油化学产品的生产，但是仅以较小的规模运营。另一方面其他一 些公司比如联碳公司尝试追求非相关产品的多元化，以此来缩小与杜邦和陶 氏化学的差距，但是他们发现自己的研发能力在新的市场领域几乎无法提供 任何竞争优势，从而付出了一些代价。
在上个世纪 70 年代之后，大部分顶尖的化学品公司开始意识到这样一 个问题：人类对化学工业的认知已经到达了一个极限的程度，化学和工程学 科领域已经无法产生足够新的学识和产品并实现商品化，在研究上所做的努 力已经无法在边际上对他们的成长带来更大的帮助。因此以杜邦为代表，开 始逐渐在经营策略上侧重于新产品的开发而不是新产品的研究，但这些新产 品的开发是基于上个世纪 20 年代开始就已经发展起来的技术。在伊朗革命 导致的第二次石油危机发生之后，20 世纪 80 年代初期欧美国家普遍迎来了 经济的衰退，这些专业的化学品公司发现他们的基础化学品和通用塑料业务 在原油价格的波动面前是如此的脆弱，因此他们陆续开始寻找新的战略边界， 并强化他们所擅长的研发和自我学习的基础。于是我们可以看到在上个世纪 80 年代以后，美国的化学工业开始重新侧重于专业和特种化学品的开发生产， 而这是那些专业化学品公司在上个世纪 20 年代就开始从事的领域。
与此同时，部分美国专业化学品公司开始另辟蹊径，将生命科学作为获 取新的知识产权和进入壁垒的领域加以探索，但是事实证明没有任何一家公司在这方面获得成功。陶氏化学和杜邦都曾经尝试向制药工业进行拓展，但 对于不擅长的战略边界的扩展难度使得他们最终仍选择了退出。
在欧洲方面，二战之后 I.G.法本分拆出来的巴斯夫、赫斯特和拜耳相比 于他们的美国竞争对手则经历了更多的挑战，由于美国公司已经在聚合物/ 石油化学品革命中取得了领先的身位，赫斯特和拜耳等只能在合成纤维和工 业化学品领域尽可能的发力并恢复他们的行业领导地位，幸运的是他们取得 了显著的成功。但和他们的美国同行一样，德国巨头们也在上个世纪 80 年 代以后开始意识到了化学品领域的增长极限，例子之一便是赫斯特开始向制 药行业的转型，并于 1999 年组建成了安万特公司。另一个例子是瑞士的汽 巴嘉基经过战后的分拆合并之后，面对化学工业领域的增长极限，开始聚焦 于药品领域的商品化，尤其是在新兴的分子生物学领域，为此他们收购了专 门从事 DNA 重组的新启动公司，最终这一战略边界的确定导致了 1995 年汽 巴嘉基与山德士公司的合并，这让我们看到了一家伟大的制药公司——诺华 的诞生和此后汽巴嘉基原有化学品业务的拆分。在所有化学品公司向制药领 域的转型过程中，汽巴嘉基的重组拆分是我们看到的为数不多的成功案例。 尽管欧洲的另外两家领袖级企业——英国的帝国化学工业公司和法国的罗 纳普朗克也做出了类似的尝试，但最终结果以失败而告终。帝国化学工业公 司是少数成功参与了聚合物/石油化学品革命的欧洲公司，并一度成为了具备 国际影响力的竞争者，但向制药领域拓展的努力失败之后，公司决定仍聚焦 于化学品的生产，并出售了它制药业务，罗纳普朗克公司则在化学工业和制 药工业两个领域都遭遇了失败。
整体来看，在上个世纪聚合物/石油化学品革命之后，专业化学品公司和 石油公司在化工行业的战略边界的重塑可以概括如下：
1）石油公司的化学品业务受制于技术壁垒和自身的研发能力，而止步 于专业化学品，并聚焦于基于成本优势的基础化学品和通用塑料领域。
2）专业化学品公司在向上游聚合物和石油化学品做出较浅的尝试之后 面临增长的极限，开始加固所擅长领域的战略边界，但需要注意的是，在实 现相关多元化的过程之中，他们以开发取代了研究来突破自身的增长极限， 在大宗的基础化学品市场面临激烈竞争的背景下，致力于向利润率更高的专 用化学品等利基市场延伸自己的战略边界。
3）部分专业化学品公司面临增长极限之后开始尝试向生命科学和制药 领域拓展新的认知和战略边界，但是能力限制下大部分遭遇了失败，前身为 汽巴嘉基的诺华是我们看到的少数成功案例之一。
2.2、从陶氏向化学品的回归看跨国化工企业的边界重塑
从陶氏的发展历程来看，无论是所处领域进入壁垒的构筑，还是在相关 多元化过程中对新的战略边界的不断拓宽调整，研发对陶氏跻身顶尖化学品 公司起到了至关紧要的作用。即使在上个世纪20年代美国经济大萧条期间， 公司也未放弃在研发上的投资，在“创意工厂”米德兰实验室诞生了一系列 在乙烯、苯乙烯、PVC、离子交换树脂、聚苯乙烯、乙草胺等领域的极具突 破性的研究和创新，而正是这段时间在研发上的大力投入，构筑了陶氏日后 成长为世界级化学品公司的众多进入壁垒，聚苯乙烯树脂 Styron 在诞生之后 的 50 年内成为陶氏的核心商品，为公司此后的聚合物时代打开了大门。
陶氏化学在聚合物/石油化学品革命之后同样遭遇了化学品领域的增长 极限，面对困境公，司出售了大量低附加值的通用聚合物类产品和基础石油 化学产品生产线来筹集资金，用于在制药行业和专用化学品领域的扩张。 1987 年，陶氏化学公司在基础石化产品上和塑料上的业务营收已经从之前 的 85%降低到 52%。
向制药工业的边界拓展遭遇失败
相比于在基础化学品和合成树脂领域的成功经验，公司在利基市场的尝 试并非一帆风顺，公司在上个世纪 80 年代初期表现出了对制药行业的极大 兴趣，先后收购了理查德森-维克斯公司的药品事业部，以及日本船井制药公 司，并与日本大冢制药公司合资成立一家制药企业，在美国和日本市场寻求 契机。此后 1986 年马里昂-默里尔-陶氏制药公司的成立标志着公司真正进入 了制药领域。然而，由于进入制药行业所需要的技术门槛太高，陶氏制药公 司在新的产品开发方面鲜有成功，且自身原本拥有的药物专利权也即将到期， 再加上公司收购的马里昂实验室以及默里尔药品事业部仅具有强大的销售 能力，但在研发能力上并不擅长，陶氏化学在制药行业学习能力的欠缺，直 接导致公司难以打破其他公司所建立的行业壁垒与战略边界。最终，陶氏化 学将旗下的制药公司以 71 亿美元的价格卖给了赫斯特，结束了在制药行业 的战略尝试。但幸运的是，失败后的陶氏迅速调整了其战略边界，开始坚守 在专用化学品领域的研发与竞争，并实现了从基础化学向电子技术、新材料 领域的拓展。
