科改闯关锻尖兵 中国石化催化剂公司按下改革发展加速键
催化剂是石油化学工业的基础和核心，被誉为石油化工行业的“芯片”。身处科技创新最为活跃、集中的高精尖领域，中国石化催化剂有限公司（下称中国石化催化剂公司）所面临的内外部挑战异常严峻。
历经十七年专业化发展成长壮大起来的中国石化催化剂公司，年产能规模已达23万吨，催化剂产品在国内石化行业综合市场占有率达55%以上。规模领先优势下，市场冲击也尤为强烈。疫情以来，受产品市场价格普遍走低和原材料价格普遍上涨的双重压力，企业各类产品销量虽稳中有升，但毛利空间持续收窄，效益稳增长压力巨大。
深耕国际市场，与巴斯夫、格雷斯等国际一流催化剂企业相比，中国石化催化剂公司在技术实力、人均创效等关键指标上仍存差距，海外营收占比难以做大、实现快速发展。
“新形势新挑战下，催化剂公司自身发展已进入了一个必须快步奔跑的新节点。”中国石化催化剂公司党委书记、董事长陈遵江表示，“要解决公司发展面临的突出问题和矛盾，在高质量发展阶段实现行稳致远，就必须全面深化改革，加快用改革‘破冰’带动发展‘破题’。”
闯关破局，深改攻坚。2020年4月以来，中国石化催化剂公司以入选“科改示范行动”为契机，聚焦制约企业创新力、活力、效益提升的深层次矛盾下狠功、出硬招、求实效，统筹推动市场化改革和自主创新能力提升，按下了打造“科技型、生产服务型和先进绿色制造”的世界领先催化剂公司加速键。
“五位一体”提升自主创新力
科技创新是“科改示范行动”的头号任务。启动实施“科改示范行动”，意在支持引导创新紧迫性较强的企业大胆探索、先行先试，打造一批国有科技型企业的改革样板和创新尖兵。
勇当尖兵创新突围，中国石化催化剂公司紧抓产业变革机遇，向制约科技创新力提升的薄弱环节和关键领域发起总攻。
在石油化工产业向清洁低碳、安全高效加速演进的背景下，“十四五”时期，中国石化明确提出打造成为世界领先洁净能源化工公司，加快构建以能源资源为基础、以洁净油品和现代化工为两翼、以新能源新材料新经济为重要增长极的“一基两翼三新”产业格局。
支撑和引领炼化产业转型升级，中国石化催化剂公司以打造“科技型、生产服务型和先进绿色制造”世界领先催化剂公司愿景目标为立足点、出发点，全面提升企业自主创新力。
聚焦关键核心技术创新攻坚，中国石化催化剂公司建设自主创新、成果转化、协同创新三个平台，加快研发催化剂工程制备核心技术、成套技术，助力中国炼化企业迈向世界领先水平。
构建市场机制激发创新动能，中国石化催化剂公司为鼓励科研人才瞄准“痛点”搞研究、紧盯市场定课题、扎根现场解难题，尝试课题承包、项目提成和利润分成等办法，激发科研人员创新创效活力。
2021年8月13日，中国石化催化剂公司所属北京奥达分公司废酸渣减量化技术通过总部科技部组织的技术鉴定，困扰生产已久的废酸渣难题得以破解。得益于该技术，企业每年增效将超过2000万元。
这项技术的贡献者，正是北京奥达分公司2020年改革成立的聚烯烃催化剂生产技术创新团队。“成员享受创新津贴，作出贡献的还会被再次奖励。我们每个月都考核创新情况，每年进行末位淘汰调整。”北京奥达分公司总经理杜宏斌说。在创新机制的作用下，该团队2020年培养了一批创新人才，取得发明专利10件。
瞄准新兴领域加速产业发展，中国石化催化剂积极融入中国石化“一基两翼三新”产业格局，在新能源、新材料领域开展多层次合资合作，在拓宽产业链条的同时加速科研成果孵化，促进产品更新换代。
聚集领军人才打造创新高地，中国石化催化剂公司实施特别补助、弹性工作、科技成果提成奖励、就医绿色通道等15条“引才新政”，利用院士工作站、博士后工作站等平台，加快建设一支结构合理、素质优良、创新能力强的科研人才梯队，将人才优势转化为发展优势。
2021年2月4日，中国石化催化剂有限公司北京博士后科研工作站正式挂牌成立。
“科改示范行动”启动以来，中国石化催化剂公司搭平台、建机制、强技术、拓领域、引人才“五位一体”，构建与世界领先科技型企业相适应的科技创新体系，极大释放了企业自主创新活力。
以发展实绩衡量创新成效，2020年以来，中国石化催化剂公司积极参与中国石化多个“十条龙”科技攻关项目，通过与科研单位紧密合作，解决了石油石化行业一批“卡脖子”技术。公司深度参与的成品油深度脱硫工艺技术及催化剂技术攻关，有效支撑了我国汽柴油质量持续升级。
“三个说了算”破藩篱增活力
与传统国有企业相比，知识密集、人才密集、高技术、高投入、高风险、高附加值、高成长性的国有科技创新型企业，建立灵活高效市场化经营机制的改革需求尤为强烈。“科改示范企业”要成为“领头雁”，就要在关键点和难点下功夫，提升企业活力赢得竞争主动权。
冲破制约活力效率的制度藩篱和机制梗阻，中国石化催化剂公司把握深改契机刀刃向内，掀起了一场“三能”机制自我革命。
任期制和契约化全覆盖，“能否坐得住协议说了算”——
行政化管理机制下，约束有余而激励不足、追责过多而容错不足等问题制约管理层积极性、主动性发挥。健全市场化经营机制就要牢牢牵住任期制和契约化这一“牛鼻子”，充分激发关键少数的改革活力，实现牵一发而动全身。
权责透明、有效制衡的法人治理机制是改革推行的基础和保障。为此，2020年12月中国石化催化剂公司成立新一届董事会，实现了外部董事超过董事会全体成员的半数。在中国石化股份有限公司的指导支持下，公司董事会获得14项授权，形成了权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。
权责明晰基础上，2020年，公司本级经理层成员全部签订“一协议两书”，以上率下发挥示范带动作用。在此基础上，2021年上半年已实现管理层“全覆盖”，公司451名管理人员“人人头上有指标、人人肩上扛责任”。
通过契约化管理，中国石化催化剂公司将业绩考核结果与薪酬兑现、实施续聘或解聘刚性挂钩，并明确7种退出情形，亮出“双70”退出红线，切实实现管理人员“能上能下”。
全员签订上岗协议，“能否留得下指标说了算”——
没有市场化用工机制，国企员工“铁饭碗”“终身制”的传统观念就难以打破，员工内生动力难以充分激发。破藩篱、转观念，中国石化催化剂公司组织全体员工签订上岗协议，刚性考核，奖优罚劣。
协议签订前，中国石化催化剂公司优化完善逐级授权体系，以明确的责任导向着力破解改革难题，以“以岗定薪”“岗变薪变”为指导思想，赋予部门（车间）主要负责人绩效考核及激励分配权限的同时，有效畅通员工退出渠道，充分让个人绩效考核落地，充分体现岗位价值和业绩贡献。
协议签订后，依据上岗协议对员工的任职条件、岗位职责、考核指标、退出机制等进行约定，考核“不胜任”的员工则离岗进入“资源池”，参加转岗培训并执行待岗薪酬。
以刚性考核作为指挥棒，企业打破了“合同制”就是“终身制”的传统观念，员工“能进能出”得以落地实现。
全面实施工效联动，“收入多与少业绩说了算”——
人均创效水平不高、领军人才缺乏等问题背后，是企业市场化薪酬激励机制改革不到位所致。聚焦深层次矛盾补短板，中国石化催化剂公司全面落地实施工资总额与经济效益同向联动机制，加速向改革深水区挺进。
全面实施工效联动，意在打破“平均主义大锅饭”，实现“业绩升薪酬升、业绩降薪酬降”。在分（子）公司层面，中国石化催化剂公司考核分配“既动增量、也动存量”，将每一位员工的收入与所在单位的目标利润直接挂钩，鼓励挑战争取更高业绩目标。
考核压力层层传导，分（子）公司2020年考核工资总额平均增幅达11.2%，其中最高增幅为15.6%，最低为7.5%；2021年7月根据上半年考核情况实施工效联动后，不同单位的同一层级人员月度收入差距超过30%，薪酬“能增能减”切实实现。
全面实施工效联动，意在拓宽薪酬激励手段，建立多元化激励机制。在员工个人层面，中国石化催化剂公司根据“四类骨干人才”（科研、管理、市场销售、高层次人才）的特点分类施策，探索员工持股、超额利润分享等措施，树立起正向激励的鲜明导向。
树起“三能”标尺，畅通“三能”路径。“科改示范行动”中，中国石化催化剂公司用“三个说了算”推动“三能”机制落地见效，点燃了干部员工干事创业创新活力。
专业化改革精管理提效益
世界一流的催化剂企业具备世界一流的规模和效益。面对巴斯夫、格雷斯、雅宝等跨国公司“量”和“质”的领先优势，中国石化催化剂公司精益管理降本增效为企业竞争力提升夯基垒台。
结合世界一流管理提升行动深入推进专业化改革，中国石化催化剂公司聚焦生产装置管理模式、营销体制机制改革两大重点，狠抓管理创新强基础。
基层车间是决定生产装置运行效益的最小细胞。夯实基层管理深挖潜，中国石化催化剂公司全面实施生产车间“承包制”，与车间管理团队签订责任书，赋予其更大自主权，对改革取得突出成效、单位效益持续提升的基层车间，将给予专项奖励。
2021年4月23日，北京奥达分公司生产装置管理模式改革暨车间承包制启动大会拉开帷幕。改革号角吹响后，各车间结合各装置自身特点，组织开展技能操作岗位写实，制定2021年现场提升工作计划，根据各车间承包合同建立公开透明的承包核算平台……多措并举、细化落实，为高质量发展增效益、添动能。
活力传导，层层推进。改革推行一段时期以来，中国石化催化剂公司生产装置主要产品制造成本降低10%以上，员工收入同比增长超过20%，实现了经济效益、生态效益和员工积极性“三个提升”。
市场营销是催化剂企业拓市增效的急先锋和桥头堡。为充分激发营销一线人员创效，中国石化催化剂公司建立起销售人员“基薪+销售提成”联量计酬机制，将销售人员收入与市场业绩完全挂钩。改革实施后，同一区域员工奖金差距最大超过了5倍。
深耕改革“试验田”，中国石化催化剂公司体制调整、机制完善与管理提升协同发力，盘活了“一池春水”，带来了显著的改革红利。2020年，面对全球新冠肺炎疫情蔓延，炼油化工行业投资萎缩的严峻考验，中国石化催化剂公司跑赢大市，主要经营指标创历史新高，营业收入超过美国雅宝公司、格雷斯公司，成为继德国巴斯夫公司之后的世界第二大催化剂公司，行业地位和国际影响力进一步提升。
随着“科改示范行动”进入下半程，企业攻坚任务更加艰巨、复杂。“2021年完成80%以上的改革任务，2022年6月底实现改革高质量收官，并形成典型经验。这是改革进入深水区、无人区之后，我们作出的严肃承诺。”陈遵江表示，“要拿出坐不住的紧迫感、等不起的责任感、慢不得的危机感，坚决打赢这场事关催化剂公司长远发展的大仗、硬仗。”
船到中流、人到半山，一改到底的决心和韧劲弥足珍贵。坚定不移啃硬骨、涉险滩，中国石化催化剂公司改革深化正当时、再出发。
