作者：洪晟、刘寅、施俊昌、陈持平、李晓崧
【摘要】
近两年来，世界局势变幻动荡，整体环境挑战性增强。贸易争端、金融压力和流动性风险凸显，国际形势复杂多变，军事冲突逐渐升级，新冠疫情延宕反复，给全球卫生体系和各国社会经济带来巨大冲击。世界经济前景仍不明朗，给中国经济和中国企业带来了极其严峻的挑战。
目前，部分中国企业在体量和某些产品市场已位居世界前列，具备了一定的全球竞争力。未来，大部分中国企业仍需在价值创造、创新研发、绿色运营、全球市场合作等多个方面提升竞争力，向世界领先水平看齐，加快建成世界一流企业。
【正文】
2022年4月7日，工信部等六部委联合印发《关于“十四五”推动石化化工行业高质量发展的指导意见》。《意见》在创新发展、产业结构、产业布局、数字化转型、绿色安全等五个方面，明确了中国石油化工行业2025年的发展目标。结合前不久中央全面深化改革委员会第二十四次会议审议通过的《关于加快建设世界一流企业的指导意见》，加快建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流化工企业，符合企业自身发展、行业转型升级、国家经济增长的共同需要。
进入世界500强的中国企业数量并不少，但多数大型企业以规模取胜，在创新能力和国际市场竞争力方面与世界一流水平还存在差距；中小型企业的管理能力、精细化运营能力都有待增强，升级任务紧迫。面对复杂严峻的形势，中国大型企业须不断深化改革，对标世界一流做强做优；民营企业须把敢闯敢拼的精神、快速高效的落地能力和公司治理的规范性统一起来，向世界一流的“专精特新”方向迈进。
在过去几十年里，中国企业主要依靠市场规模、人口红利、改革红利与资本红利实现了快速扩张，忽略了给价值创造、增长方式、财务状况及组织健康应有的关注。面对百年变局，中国企业不强、不新、不活的问题恐将进一步凸显、放大，给自身的长远发展带来深层次阻力。
一，“世界一流企业”是以业绩为导向，以长期可持续的经济价值创造为核心衡量标准，走在世界前列的企业
比对传统会计核算的利润，应将经济增加价值（Economic Value Added，EVA）作为一个更加全面衡量企业真正盈利和价值创造能力的指标。把全球两千多家上市企业过去五年创造的EVA年平均值放到同一张图表中，可以发现：全球企业中表现最优异的前20%创造了全球90%以上的经济利润。
中国企业虽然成功扩大了体量，企业数量在世界500强中也连续领跑，然而企业的价值创造能力普遍较低（见图1）。在上述EVA分析中，我们发现：中国的非金融类企业仅有不到10%跻身价值创造的第一梯队，而超过60%的企业EVA为负。
因此，中国企业若想突破困局，在价值创造方面达到世界一流水平，亟需明确以业绩为导向，在此基础上建设一系列的能力，来实现价值创造质的飞跃。
二、 “世界一流企业”需要具备一系列全球领先能力作为支撑
世界一流的价值创造，是企业具备一系列全球领先能力的结果。中国企业在能力建设方面有很大的可提升空间。回顾前四十年的发展路径，中国市场需求长期保持高速增长，企业只要能制造出产品，就不愁销量和利润。绝大多数中国企业也因此侧重于“大干快上”引进产线，或“小步快跑”快速迭代、扩充产能。在提高决策效率和落地速度的同时，往往忽略了系统化的管理体系建设，拖延了生产运营的精益化管理和持续改进，更不用说需要大量投入以及长期坚持的研发创新。
新时期的市场结构已发生根本性的变化：大量大宗商品处于供大于求的状态，曾经的中高端产品随着技术和市场的发展不断大宗化，市场对新产品的需求变化极快，对企业的管理能力和创新能力提出了更高要求。曾经粗放型管理的“路径依赖”已经不能满足企业在新时期的发展需要。因此，在迈向世界一流的同时，中国企业更应着力建立一套全球领先的管理能力。
1，由需求引导的创新研发能力
世界一流水平的价值创造离不开研发创新的推动。建设由需求引导的创新研发能力，既是中国企业自身发展的需要，也是宏观经济结构变化的要求。
历史上，中国化工企业的研发多集中在“逆向开发”（攻克生产工艺路线）和“技术追赶”（改进生产工艺）两个方面。这两类研发在未来能够获取的价值空间已经非常有限。而由下游高端需求拉动的特种材料、特种化学品，则因其差异化应用性能、客制化生产过程、服务化销售过程等特性，在具备较高价值的同时能够比较顺利地将成本传递到消费端，从而具备获取更高、更稳定利润的优势。
随着中国制造业的不断进步和升级，下游行业对材料和化学品的需求已经呈现出越来越高端化、定制化的趋势，为中国企业建立由需求引导的创新能力提供了充足的土壤和空间（见图2）。
目前，中国企业的创新体系建设在研发投入和产出（如专利数量等）上都在快速提升，越来越多的中国企业已从“逆向开发”转变为正向的“合作开发”和“自主创新”。但不少中国化工企业在创新研发过程中仍面临以下一些痛点：
（1）做什么：创新目标和战略不清晰，和业务战略缺乏关联；研发项目组合决策不够科学，缺乏清晰的决策依据；超前技术、产品、应用和工艺的规划和开发之间缺乏联动。
（2）怎么做：不少企业落地了门控流程，但仅把拿来的流程当作“标准答案”，缺少根据业务特点和创新场景的定制化和裁剪，导致流程重载，应用僵化，影响研发速度和质量。
（3）谁来做：缺乏跨部门协作，在组织和考核上重职能而轻项目，把研发创新仅看作技术部门的事情，不能形成有效协力；缺乏团队建设规划，研发人才的“选育用留”缺乏相应机制，能力供血不足；缺乏创新研发领域的数字化应用规划，数字化借力不足等。
针对上述痛点，企业可采取三项举措，逐步打造强劲的创新研发引擎，并使之成为引领企业高质量发展的新动力：
（1）确立创新战略目标
根据自身业务发展需求和行业特性，明确创新对于企业的价值机会点，以此制定企业的创新战略，并严格遵循战略规划，确保研发项目的顺利落地。
（2）明确研发组织结构
以业务场景、运营模式为导向，设计创新研发的组织结构，并与其他业务部门建立顺畅的互动机制。研发部门的组织结构既可以是一体化的行业团队，以市场为导向，着眼产研一体，与其他部门联合出战，快速响应市场需求；也可以是“小前端”式的子公司，以合资孵化形式引入领先同业的核心团队，独立于母公司，进行灵活决策、快速迭代的研发创新。
（3）构建创新能力体系
以效益为导向、以项目为核心建立研发门控等管理体系，在不同阶段对来自客户和市场、技术和工艺等方面的风险进行分析和控制。除建设内部研发能力外，还需培养成熟的并购能力，随时关注外部估值合适的技术标的，迅速通过并购实现创新延伸或突破。
2，端到端的数字化运营能力
数字化转型是全球公认的发展热点。麦肯锡在全球石油及化工行业的深厚业务经验显示，全面的数字化转型能为企业带来8%~13%的息税前利润提升，其中约60%来自大数据高阶分析驱动优化所带来的效益提升。
建设世界一流的数字化能力，需要开展全面的、可持续的数字化转型。基于业务需求开发的数字化用例能给企业的带来实实在在的经营效益提升。通过数字化转型建立的业务、组织、技术运营系统能够助力企业持续发展，三个方面的转型相互配合，并辅以变革管理，可确保全方位数字化转型的切实落地。
为了推动树立世界一流的数字化制造业标杆，麦肯锡与世界经济论坛合作制定了数字化灯塔工厂的评估标准。截至2022年4月，通过对全球近两千家工厂进行评估和筛选，灯塔工厂成员总数达到了103家，其中37家位于中国，占全球灯塔工厂总数的1/3以上。
在这37家灯塔工厂中，19家为中国大陆的工厂，其余18家为跨国企业在华工厂，至今尚无一家中国石油化工企业。可见本土企业在其中所占比重相对较低，中国企业在建设世界一流数字化、智能化工厂等方面还有较大的提升空间。
对化工企业而言，数字化是一次变革转型。和之前的三次科技革命（工业革命、电气革命、计算机革命）一样，数字化也是对现有企业管理和生产的赋能。如果脱离现有的生产运营，没有做到以效益为导向，数字化转型是不会取得成功的，只会沦为装扮门面的“样子工程”。企业领导者一定要清楚认识到，数字化本身并非弯道超车的灵丹妙药，需要不断打磨管理体系、夯实管理基础，才能打下牢固的根基，取得数字化建设的成功。
3，支撑绿色转型的可持续发展能力
过去50年间，极端天气事件发生的频率增加了约75倍。如果任由环境持续恶化，不但会给人们的生活造成诸多影响，也将给企业的生产经营带来巨大风险。因此，各国政府和企业纷纷出台政策或做出承诺，积极开展绿色转型，降低温室气体排放，共同应对气候变化带来的挑战。
作为能源消费大国，在“双碳”目标提出后，我国能源转型进程进一步加快。预计到2040年，非化石能源需求占一次能源的比重将达到42%左右。化工行业作为我国国民经济的支柱产业之一，在“双碳”目标新要求和能源转型大趋势的背景下，减排减碳、绿色发展的压力骤增。结合国内外能源发展趋势和行业转型方向，中国化工企业可考虑以下三大发展思路：
（1），短期内全面加速并推广能源生产过程中的减碳改造，大力推动节能减排，在行业转型过程中率先打造有韧性的、灵活的核心业务。
（2），从战略层面布局低碳技术，包括新材料及应用开发、塑料回收、碳捕捉封存（CCS）商业化落地、设备电气化升级等一系列高潜力新兴技术，集中力量加速创新、研发和试验，及早实现商业化推广运行，把握市场先机，同时做好技术方案的储备。
（3），结合各类自产和进口原料资源，推动各类清洁能源、生物质能源和新能源发电，同时结合氢能的发展潜力，加速开拓和丰富用氢场景，为未来新能源转型后的行业布局探索奠定基础。
建设世界一流的可持续发展能力和业务，中国企业可从三个方面入手：
（1），针对新趋势与新常态，结合企业自身情况，制定明确的绿色低碳愿景和减碳目标。厘清发展战略布局，开展业务组合梳理，将减碳主题与企业战略和业务转型相关联，制定减碳战略规划和推进路线图，从而提前布局未来业态，平衡传统业务和新兴业务，实现平稳过渡。
（2），规划资产层面减碳措施，设计气候风险应对方案，在业务运营层面做好转型准备工作和落地推进工作。同时在供应链和财务金融方面开展绿色创新，结合企业的自身能力，力争引领行业绿色低碳的外延创新和探索。如加大金融投资力度，利用企业风投（CVC）加速绿色创新领域的投资等。
（3），开展绿色低碳的运营和管控模式转型，提升低碳运营优化、低碳业务发掘和新建能力，调整组织结构，强化低碳绿色文化建设和行动宣贯，导入系统化流程和解决方案，为绿色低碳和能源转型保驾护航。
绿色零碳转型在技术、产业和政策上尚处于摸索和研究阶段，诸多的不确定性也意味着更大的发展和创效潜力。在麦肯锡的帮助下，来自多个国家和地区的多家世界领先的油气化工企业结合自身禀赋，探寻并确定了各自的绿色能源转型和发展之路，明确了转型愿景并启动转型，开始聚焦于引领下一轮高速发展。麦肯锡愿以国际视野和经验为基础，结合在国内近两年的零碳转型研究，与中国化工企业共同研讨制定零碳发展和能源转型愿景和路径规划，评估新形势对中国化工企业核心资产的潜在影响，挖掘探索相关的新业务机会，并支持零碳及能源转型相关业务新方向的投资论证和启动，对零碳业务的实际运营推进提供端到端支撑，为公司设计、实施、优化可持续发展治理架构，从而全面助力和加速中国化工企业的可持续发展转型。
4，具有中国特色的系统性海外并购能力
要成为世界一流的行业领军者，海外并购是中国企业必须迈过去的一道门槛。究其原因，完全依赖国内市场难以成为全球领先的企业，而中国企业通过海外并购获取技术并分散风险是战略需求。此外，疫情后中国企业的海外并购面临有利的宏观经济和市场环境，并且只要所在行业不受监管限制，中国企业海外并购面临的国内外监管就相对温和。
但是，海外并购要取得成功，对于中国企业而言并非易事。跨国并购后的整合工作极其复杂，需要扫清经营观念差异和文化冲突等深层次障碍，这对于缺乏相关经验的企业颇具挑战。麦肯锡研究了过去10多年中国企业完成的120多宗重大海外交易，从中总结出海外投资取得成功的两大关键要素（见图3）：一是令人信服的并购战略和交易逻辑，二是规划缜密且执行到位的并购后整合。
跨境并购成功的关键在于，交易逻辑清晰明确且与收购方的企业战略联系紧密。交易达成后，制定全面且符合交易战略目标的并购后整合计划则对价值创造至关重要。如果用一句话概括世界一流的并购能力，那就是“以交易双方均实现长期股东价值最大化为目标，找到交易逻辑与并购后整合方法之间的完美组合”。
中国企业在全球化的道路上，需采取“有中国特色的系统化并购”模式。该模式可实现双重目的，一是坚持战略定力和聚焦且不失决策灵活性，二是适当平衡内部能力与外部支持，确保高质量的交易执行。开展有中国特色的系统化并购，可采用以下五步法，确保持续获得并有效捕捉并购机会：
在并购蓝图中勾画出交易轮廓，不必苛求细节；
主动出击，每年创建一份至少涵盖50到100个潜在标的并购长名单；建立统一的评估标准，每年集中评估10到15个优选标的
对重点标的展开严格正式的尽职调查，着重论证价值创造逻辑与文化整合可行性
交易执行与整合规划应并行、迭代推进，切忌为了完成交易而将二者割裂开来。
海外并购工作相当艰巨，对于过往一直聚焦国内市场的中国公司而言尤其如此。不过，保持开放的心态，秉承企业的既定战略目标，以价值创造为并购导向，从一些成本合理的中小型并购开始，循序渐进积累经验，建构一套具有中国特色的系统化并购能力，可以有效帮助中国企业快速获取海外市场份额，形成建设世界一流企业的巨大助力。同时，海外并购对于中国化工行业形成系统性产业整合能力、推进产业的优质发展、打造全球市场产业链都具有重大的战略意义。
未来十年，中国企业要走的路，注定将与世界经济的发展趋势和中华民族的伟大复兴保持同频共振。站在百年变局的路口，中国化工企业应当有信心、有担当、有方法，通过高质量发展夯实核心竞争力，建成世界一流企业，扩大全球影响力，把握国际市场机遇，在变革中砥砺前行。
作为全球管理咨询的领先品牌，麦肯锡公司长期服务于全球大型能源、化工及材料企业，在中国市场深耕近30年，为国有、民营等各类本土企业提供咨询服务。我们见证了中国能源、化工与材料行业的飞速发展，参与了国有企业的扭亏为盈，陪伴了民营企业的跨越式发展，协助了中国企业向管理要效益、以精益促发展的跨职能变革。我们将继续致力于帮助中国的能源、化工企业创造长期价值，加快建成世界一流企业。
如果您希望进一步了解感兴趣的内容，欢迎随时与我们联系，开展深入的交流和探讨。
作者：
洪晟是麦肯锡全球资深董事合伙人，中国区能源与材料业务领导人，常驻深圳分公司；
刘寅是麦肯锡全球董事合伙人，中国区化工与材料业务领导人，常驻深圳分公司；
施俊昌是麦肯锡全球副董事合伙人，中国区产品研发业务线核心领导人，常驻上海分公司；
陈持平是麦肯锡资深专家，常驻北京分公司；
李晓崧是麦肯锡资深专家，常驻上海分公司。
