瞭望 | 供应链，深度解码！
◆ 供应链，是一种隐形国力
◆ 当供应链失去竞争力的时候，并不一定是从掌握核心技术的企业开始，很多时候往往是从失去连接力开始的
◆ 日本在布局国外市场时，供应链会跟金融、物流、法规等一起打包进入。就像是提供了一个国家级的旅行箱，装满了所有所需要的工具，而日本企业家只需要开包即用
◆ 一些所谓“卡脖子”问题，其实并非真的是技术问题，卡在“规模不经济性”上
◆ 在供应链调整时代，企业生产基地的搬迁或将更加频繁，各地政府对此需要格外关注
◆ 本篇微信刊播《瞭望》一组5篇文章，涉及供应链韧性、供应链连接力、供应链控制力、供应链迁移等问题，目录如下。
◆ 作者为上海交大中国质量研究院客座研究员林雪萍
文/ 林雪萍
连接力 供应链韧性的关键
所谓供应链，并不是一条直线延展的链条，而是一张网。无数企业，构成不同的网络节点，通过商务订单进行利益交换，相互成就。每个企业，都跟周边企业有着强弱不同的依赖关系。那些拥有显赫品牌和知名度的公司，成为供应链上超级密集的关系节点，是供应链的关键枢纽。但在它的远端，也有很多不被人们熟知的企业，跟这样的关键枢纽有着间接的联系。
连接力，是保障供应链健康的第一要素，也是构成供应链韧性的关键。
中国是“超级节点”
像苹果这样的企业，其核心供应商在全球有大约200家，分布在近400个不同的工厂基地，占据了苹果98%的采购成本。而这200家企业，又都以近乎同样的网状辐射方式，向外扩展着自己的供应商网络。这样的俄罗斯套娃一样的供应链嵌套，会层层延展下去。
例如，苹果使用的SIM卡插针是手机上一个简单的零部件，一只针的长度约1.2厘米，在苹果手机的价值占比只有0.4%。但是，这并不妨碍它通向了四通八达的制造网络。这种卡针的抗压性能极好，它卓越的力学性能表现，来自独特的材料。早在2010年，苹果找到了一家液态金属公司，并且取得了液态金属合金材料在消费电子产品的独家使用授权。换言之，苹果的卡针，在供应链的远端，为自己锁定了独特的配方。
仅以GDP数值，并不能完整体现出制造业的能力。1吨石油的价值跟100种针头线脑类商品的总价值，看上去似乎差不多，但后者产生的复杂分工关系，却远远胜于前者所产生的连接。而且，要构建一种复杂的关系并不容易，有时候需要将金属、塑料、涂料等不同行业的企业聚集在一起，形成稳定的商业关系。此外，还需要有很长时间的磨合。例如，一家企业决定投资一个工厂，经过规划、建设、试产和人员准备，往往很长一段时间才能渐入佳境。而不同的工厂建设之间还有时间差，这意味着供应链要建立有效的连接，需要好几年的时间，才能运转良好。
中国是全球货物贸易第一大国，无论是在需求端还是在供给端，都已经成为全球生产和消费市场中最不可或缺的一部分。庞大的国际贸易周转体系，使得制造业供应链呈现辐射形的网状分布。中国供应链也形成了独具特色的深网结构，各个产业链在其中交织融合、相互借力，并且与跨国企业之间形成了N对N的连接关系。无比复杂的产业生态网络，呈现出一种类似生命体的有机结构。当前，中国已经超越了“超级工厂”，成为全球供应链网络中的“超级节点”。
不只是订单关系
超级节点之中，有两类企业发挥了重要的组织作用。一种是链主企业，这类企业一般具备强大的集成能力，对供应链有着很强的话语权，例如京东方和富士康。这其中，还可以再细分一类，那就是更加面向用户端（无论是消费用户还是企业用户）的企业，可以称之为链首，它所提供的产品，可以直接被使用。
链首作为链主企业的一种，除了拥有强大集成能力外，同时还需要拥有很强的用户连接能力。例如波音和空客不仅具备集成制造能力，更具备了精确识别用户需求的能力。这就解释了为什么拥有强大供应链能力的日本三菱重工，无法带领日本企业制造出支线飞机MRJ。并非是技术上无法制造出来，而是在用户端的需求识别，无法很好地掌握。
链主企业处于整个产业的关键环节，它起到了将万千条线索最终交织在一起的枢纽作用。这种集成制造能力控制着整条供应链前进的节奏、成千上万个组织协同作业的同步性、产品走出工厂进入配送中心的时间等。所有零部件的质量缺陷总和，将在这里得到遏制。这里有制造工程、有管理法则、有人力组织，从而能够带动一场宏大的交响乐在这里齐鸣。
链主对于本土制造的提升，起着关键性作用。例如联想在合肥的笔记本工厂联宝科技，在依赖于周边精密机构件供应商的同时，也用自己的质量理念、设备要求等深刻地影响着供应商。一家生产笔记本电脑壳的制造商，借助于联想工程师对腔内注塑的认识，学会了将螺丝钉直接注入到电脑转轴。而在以前，都是先注塑后打进钉子，可能的裂缝会大大影响电脑转轴的转动寿命。联想对于质量的要求，也大大提升了供应商的品质。
这意味着，供应链从来不是简单的采购关系，而是复杂的知识交换。当人们在计算价值链条上各个企业的利润对比时，知识价值流动所形成的供应链能力，容易被忽视。
值得关注的是，在一个庞大的供应链生态中，必然也会有大量利润微薄的中小企业。这些企业在生态中相对脆弱，抵御风险能力也较差。但它们绝非不重要，恰恰相反，这些中小企业的健康性是供应链连接力是否健壮的重要指标。比如，上海一家工厂，由于包装纸箱备货不及，就会导致惠普的电脑无法发货。或者在美国，一家汽车尾牌的小公司因为环保整顿了几天，已经装配好的福特汽车也只能趴在工厂里无法交付。
如果从更大的场景看，这些看上去在供应链上并不具备太高价值的部分，有可能会成为影响初创企业创新的关键阻碍。在硅谷，虽然有强大的IT创新活力，但这里产生的智能硬件高度依赖中国的电机、主板、风扇等不起眼的小产品。创新产品往往需要快速迭代，才能在试错中走向量产。如果附近没有可用的供应链资源，这种迭代就无法实现。美国很多先进的研发成果无法向现实的生产力转化，重要的原因之一就是缺乏转化所需的产业生态，尤其是没有全面的供应链支撑。
超级连接会产出化学反应
中国作为制造大国，几乎具备了各种配套制造的资源。不同供应链之间相互交织，重新镶嵌，编织成供应链的超级连接力。这会形成一种化学反应，突破了原有的供应链单线发展的技术线索。
例如，夏普公司不仅发明了全球第一台液晶电视，也曾经是光伏市场上全球排名第一的企业。液晶显示器与光伏产品的生产线有相似之处，夏普在光伏市场的成功并不是偶然的，背后的支撑来自于供应链的连通性与连接力。无独有偶，2009年TCL公司旗下的华星光电公司成立，专注于液晶面板制造。TCL与华星光电二者合力，带动了供应链装备的发展。光伏产业与液晶电视产业，几乎差不多时间在中国落根并茁壮成长，因为它们在底层的硅基玻璃板、刻蚀等方面有着非常相近的制造技术。到了2020年，TCL斥资百亿收购中环集团，进军光伏行业。TCL华星光电显示行业的供应商和中环半导体的供应商，有相当大比例的重合。在制造工艺技术和管理逻辑上，双方亦有关联性和相似之处。这意味着，在不同的产业链上，有些技术可以横向起到连接加固的作用。
相比于改变既有元素特性的化学反应，人们更容易理解物理效应的叠加。但很多魔法，就是发生在人们没有注意到的地方。当全球最广阔的供应链，在中国大地上一条一条铺开的时候，它似乎产生了某种生命体的特征，开始横向自动连接，有条不紊地延长、连接、修复，甚至再造，形成蔓藤式增长。各个企业之间，订单只是表面现象，彼此的默契配合、知识交换以及相互信任，都是供应链韧性的重要组成部分。
连接往往“等级森严”
供应链连接的形成，具有长期的历史惯性。越是复杂的制造，供应链分级连接的排他性就会越明显，新玩家往往只能从最入门级开始参与分工。例如航空发动机的制造，是人类挑战制造的巅峰。它的供应链很长，涉及机械加工、材料制备、电子元器件等各种学科交叉，每个位置都是对人类极限制造的考验。在世界市场，民用航空发动机供应链可以分为四级，最上面层级主要是三家发动机整机制造商：美国GE、美国普惠、英国罗罗。这些企业还不是面向最终使用者的链首企业，但依然作为链主可以独立领导供应链，并在事实上分配着供应链的参与权。例如它们可以决定将发动机相对低技术的冷端部分，交给不同的供应商去负责。而先进技术的热端部分，则牢牢掌握在自己手里。
一级供应商则是由德国MTU、意大利AVIO和日本IHI石川岛播磨等企业组成，它们主要负责生产子系统和大部件等。整机与一级供应商的伙伴关系具有强连接力，二者也决不是简单的甲方乙方，而是真正的利益共同体。从最初的产品研发开始，大家就共同承担风险，已经成为行业惯例。二级供应商是零部件企业，可以细分到类似于提供风扇壳安装环和风扇垫片的英国吉凯恩公司等。而三级供应商则是原材料供应商，包括美国铝业、英国的高温合金提供商Doncaster公司等。
层层渗透，全球分包，一个秩序森严的供应链体系，构成了强有力的连接，而且具有非常强的封闭性，这就是民用航空发动机的老树根产业体系。这套供应链老树根体系的规则设计是非常完善和有所制衡的，核心技术很难外泄。在这种相互嵌套的分工体系下，追赶者要学会寻找自己的优势能力，从某一两个小点挤进去，成为全球资源网络的一环。
当供应链失去竞争力的时候，并不一定是从掌握核心技术的企业开始，很多时候往往是从失去连接力开始的。工业空心化，可以看成是供应链的连接性受到腐蚀的结果。加强供应链连接力，是当下打造供应链韧性的关键举措。
2、“合成营”护航企业走出去
在印尼这个全球第四大人口国，日本车系占据了95%的市场。无论是德国车，还是美国车，都曾经试图跟日本车掰手腕，最后都铩羽而归。
日本何以能长年独霸印尼汽车市场？因为日本在全球布局产业，从来不是生产基地的转移，而是一个综合性的工业体转移，采用了类似于合成营的方式。
所谓合成营，是一个军事术语，意思是将原来高级编制才会有的兵种，如炮兵、防空兵等下沉到营级作战单位。各部分各司其职、相互配合，让原本只承担某方面作战能力的营级作战单位，拥有了全面且独立的作战能力。
与之同理，日本在布局国外市场时，供应链会跟金融、物流、法规等一起打包进入。就像是提供了一个国家级的旅行箱，装满了所有所需要的工具，而日本企业家只需要开包即用。
例如日本企业伊藤忠商事株式会社，是位列世界500强的综合性贸易公司。业务机构分布全球60多个国家和地区，业务内容涵盖机械、信息、金属、石油等。这些机构深扎当地，对当地文化和工业分布等情况有着很深的理解。而他们所了解到的信息，对于其他来此做生意的日本企业会有很大帮助。
日本财阀或者商贸集团，在全球化征途中，采用了商贸、情报、产业和投资相结合的信产投复合体。由于汽车在印尼属于高档消费品，非常依靠金融贷款。当中国企业汽车进入印尼的时候，这些日本银行会把贷款的门槛设得很高。购买日本车首付只要5%，而买中国车则要20%。同样，印尼有一万多个岛屿，物流非常分散，日本商贸社的物流集团也为日本各个汽车和零部件厂家，提供了更加便利的运输服务。
中国制造此前的出海，多是企业单打独斗，每个企业不得不备齐所有的“干粮”，同时也容易在进入新地盘时由于不熟悉本土文化而入坑。目前很多中国企业的全球化做得很好，比如重庆宗申70%的摩托车业务来自国际，海信将近50%的收入在海外。当下全球化进入全新局面，中国制造也必将大量“再出海”。大企业将会有新的挑战，而中小企业则更需要呵护。采用供应链合成营的方式，建立公共支撑平台，可以很好地保护中国企业在国际市场中的竞争力。
3、解码供应链控制
努力保持自身在供应链方面的优势，是先行者的诉求。他们会运用多种手段来阻止或延缓追赶者的步伐。先行者往往会通过价值选择，来控制节点，进而控制整个供应链。
整条供应链上的价值分布，并不是一个规则的分布。有的是龙头企业，如手机供应链上的苹果公司；有的是零部件供应商，如芯片制造商英特尔；有的是设备企业，如提供光刻机的荷兰ASML。一条供应链上各个企业的价值并非是按照体量进行分布。通过管控供应链，把握价值节点，不仅决定分工方的利润，更是发生供应链控制的支点。
三种被动
供应链控制是一种从供应链上攫取丰厚利润的方式，也是一种限制竞争对手发展的方式。供应链的被动主要分为三个原因：第一种是造不出来，第二种是造得不好，第三种是造得孤单。
造不出来，技术无法吃透。美国正在以断绝先进设备的供给、断开工业设计软件供给的方式，试图垄断控制先进芯片制造。全球Top5的半导体设备制造商，分布在美国、荷兰和日本手中。如全球第一、第四和第五的美国应材、泛林和科磊。与此同时，美国通过施压荷兰和日本政府，使得排名第二和第三的荷兰ASML和东京电子，也都不能向中国公司提供先进设备。
造得不好，可靠性不足。例如，中国一些企业生产的机床存在精度与可靠性的短板，这种短板并非是由于零部件或者加工设备受限制所造成，而是企业对于精度的认识不足所造成的。机床的精度往往取决于静态性能、动态性能和热性能，但一些中国企业对于后两者的研究很少。德国的机床部件采用了薄壁，但为什么要薄壁，薄壁要多薄才算薄，知其然还需知其所以然。由于厚度会直接影响机床的振动性能，自然就会影响机床的精度以及可靠性。
可靠性不足导致产品质量稳定性不足。这种问题如果交给一家家机床厂去解决，会非常困难。
提升质量和可靠性，投入产出比如果过大，也会让企业望而生畏。比如，中国测量海洋环境的一种温盐深传感器高度依赖国外产品。中国并非造不出来，而在于经济回报不足。一是市场很小，每年只有3亿元人民币的市场规模，几乎无利可图。二是如何保证在海洋恶劣的环境下依然能够稳定地工作。设备要在海底耐腐蚀、耐压、对抗温度漂移，这些都需要很大的工程量来进行试验。不同地区的海洋环境又有所差别，有时还需重复试验。凡此种种，意味着针对产品性能的优化，需要较大的投入。
造得孤单。一些产品可以看成“供应链内核”产品，例如操作系统以及工业自动化控制器，围绕这类产品，会有大量的第三方进行开发，从而形成一种生态。芯片设计软件EDA，除了自身的技术难点之外，还有围绕在它外围的众多产品。有大量第三方的公司围绕“内核”产品开发出各种应用程序，这些程序链接了大量用户。对用户而言，如果更换工业软件，就意味大量应用程序可能失去用武之地，因此用户不愿切换到全新的软件系统上。在多媒体电脑刚刚兴起的时代，英特尔冒险投巨资开发了专门面向多种外部接口的总线主板技术，可以接各种音频、视频、图形等。这一举击破了IBM的常规总线接口，从而团结了最大多数的各家外围设备厂商，这也让它彻底锁定了在电脑芯片领域的霸主地位。
突破造不出来、造得不可靠、造得孤单，才能掌握供应链主动权。
多种控制方式
实现供应链控制的手段多种多样。
——嵌套。有些技术，会通过供应商联手形成一种嵌套机制，以屏蔽追赶者。例如，汽车行业使用一种热成型钢板，钢板材被加热到上千摄氏度的高温，然后在成型过程中冷却硬化。这种钢板自从20世纪80年代被欧洲安赛乐（现在已经被米塔尔收购）和蒂森克虏伯推出之后，将配方做成专利。随着汽车轻量化发展，这是目前普遍采用的技术，汽车制造企业不得不为此缴纳大笔专利费。与此同时，这种钢板进入汽车制造厂之后，还需要有一套加工成型与焊接设备来加以处理。目前这种设备主要由德国舒勒集团和SMS（西马克）集团研发生产，一台设备数千万元。
材料和装备行业的企业，二者形成交叉授权，相互绑定，形成专利十字结。于是，无论是上游的钢铁企业，还是汽车零部件制造商，都要为这个精密设计的“材料-装备”专利十字结各自交费。打开这个昂贵的十字结，需要材料和设备厂商共同联手协同突破。
——标准。这往往被认为是限制追赶者的一种重要手段。所谓“一流企业做标准”，就由此而来。对于量大面广的产品，非常适合采用标准化的武器来获取收益。例如高通的4G手机专利费，就收割了广泛的利润。到了5G时代，使用高通移动网络核心专利的5G手机专利费仍较高，依然按照整机价格比例来收取，单模5G手机专利费为批发价的2.275%，多模5G手机专利费为批发价的3.25%。在自动化控制器领域，德国倍福制定了一种现场设备的通讯协议标准，由于这种标准被广泛采用，各个设备厂家都会遵守这种协议。但是，只要采用这种标准的协议，就必须向倍福公司购买芯片，支付授权费用。
——非标准化。很多时候非标准化也是一种控制手段，特别在利基的狭小市场，领先的企业往往会采用。例如通用减速机一般都是花键连接，按照固定标准进行。但德国SEW集团和美国罗克韦尔道奇公司的减速机中的传动轴，专门采用一种异形三角轴。减速箱的盘管、润滑系统都是非标的。而且，所有接口尺寸都是变化的。想搞清楚工艺，难；想寻找替换件，难；想进行替代，难上加难。它在狭小市场，通过非标来阻断其他厂家的进入。
——从教育阶段开始培养习惯。有些限制其实是由于用户习惯造成的，一旦用户形成了固定的偏好和习惯，非类似的界面就会遭到排斥。例如，在工业领域常用的控制系统中，可编程控制器PLC以其编程简单、成本低廉一直是常青树产品。这个领域，很多企业采用的都是德国西门子、日本三菱、美国AB等品牌的产品。
这些国外品牌培育用户的方式，就是大量以极低成本给许多工科大学提供PLC实验室，使得好多大学的PLC课就按机型教学。很多大学的课堂里，不会介绍PLC控制标准这些通识性内容，而往往以西门子PLC为例来进行讲解。一旦通识教育被某一种品牌的使用方法所取代，大学生毕业后就会形成对某些品牌的依赖性。这是一种非常隐蔽地培养市场统治权的方法，相当于提前锁定了工业现场的品牌选择，而其他品牌无法进场，因为工程师们在此前并没有了解过这种控制器。
——供应链管理。供应链的管理是一种组织技巧，减少供应链的层级，也是产生供应链控制力的一种方式。2022年工业软件并购最活跃的领域之一就是3D打印，大量软件企业被并购。例如金属打印机公司3DSystem就收购挤出工具头的公司Titan，从而加强了聚合物成型技术。同样，3D打印机制造厂家收购了TetonSimulation软件，解决快速打印的质量优化功能。这些公司之间，本来是上下游关系，或者是协作关系。但产业规模的不足，无法支撑过于丰富的供应链。一些小公司往往很难生存下去，于是大量并购发生，供应链被缩短。这意味着，当一个产业的形态还没有完全稳定的时候，供应链同样会不稳定，上下游企业会通过合并的方式，寻找最恰当的控制能力。
形成供应链的控制力有很多方式，有些是技术上的代差壁垒所形成的，但也有很多并非技术上难以突破。很好地识别制造软肋形成的真正原因，会更容易来突破供应链看上去牢不可破的控制规则。
4、突围的艺术
作为全球第一制造业大国，中国供应链具备多重优势。面对内外变局和全球产业链供应链竞争格局，中国需要进一步扬优势、补短板，不断增强供应链韧性，提升供应链控制力
提升连接力
连接力是供应链效率的基本保障，这是中国制造的长板。
比如，日本企业跟美国半导体设备制造商存在着激烈竞争，所谓盟友供应链，只能在局部发挥作用。因此中国仍然可以跟日本尼康、佳能等半导体设备企业，继续共同开发面向未来的设备。借助庞大的市场，依然可以开展多种合作，继续扩大供应链连接优势。
中国供应链的优势在于连接，通过强化连接，可以留下足够的缓冲时间。
比如，C919大飞机项目，对于促进创新具有重要的引领价值。在大飞机近百年的发展历程中，众多竞争者被甩出赛道，经过不断洗牌，大飞机产业的全球化结构已经非常成熟稳定。研制大飞机是一个庞大的系统化工程，很多国产零部件，可以作为第二寻源供应商跟着一起发展，这是一个漫长的进化过程。
小企业同样要学会从深度连接的供应链上汲取养分。比如，位于合肥的注塑件生产厂家经纬公司，就是从联想的年度“质量论坛”大会上，发现了“模内注塑”的技术。这种将钉子直接埋在注塑件中的方法，大大强化了机壳的强度。供应链其实也是一种花粉传播的知识扩散机制。
中国供应链网络有着神奇高效的组织能力，它可以将贴一片条形码1分钱、玩具安装4分钱的工作，分配到农村家庭小作坊，这些玩具，或者泳具又随后被投放到全世界各个角落。这个只需1分钱一件的手工费背后，一边是民生，一边则支撑了中国的出口贸易。强大的供应链，让二者产生了紧密联系。而人力组织的高效性，则让闲散的农民也参与到全球化进程之中。这些都构成了一种强连接，使得中国跟全球供应链形成撕不断的关系，这正是中国制造保持活力的关键因素。
谋求反制
供应链上的控制力，有时来自技术的独家垄断性，而有时则来自规模不经济性所导致的质量不过关。而先行者设置的标准，也容易成为束缚追赶者的枷锁。
在追赶过程中，更好地谋求反制，有多种方式可以考虑。
对上游的供应链进行投资。你中有我我中有你的供应链，是最为强劲的。华为设立的哈勃投资公司，就是向上游供应链进行重点性投资。它提供的不仅仅是订单，同样有来自需求方知识能力的反哺。
推进全球化，是重要一环。中国在某些地方有专长的专精特新企业，正在成为供应链新体系下的破局者。这些中小企业技术能力很强，在很多领域也是供应链节点上控制力的代表。从国外来看，类似企业绝大部分都走国际化路线，因为这种垂直、专业、狭小的领域，即使做到第一名的位置，单纯一个国家的市场容量也是有限的。同样，中国的中小企业需要在全球范围内汲取养分，这是形成长久竞争力的关键环节。而那些已经成功出海的中国企业，正是可以借鉴的对象。比如，海信和TCL都有超过40%的收入来自国外，宗申摩托海外收入接近70%。这是一种巨大的全球化连接能力，而以专精特新为代表的中小企业需要紧跟这样的龙头企业，补足全球化课程。
产品快速迭代，是反控制的有效举措。在中国，日本Toto和美国科勒马桶曾经垄断了中高端品牌。但近年来，国内一家头部卫浴企业在不断冲击这两家的地盘。卫浴，已经跟很多人想的不一样了。尤其是智能马桶出现后，叠加了电子属性。在产品更新方面，Toto和科勒每年才推出一两种新产品，而这家国内卫浴企业，每年要推出50款产品，全新产品则有5款。巨大的冲击速度，带来了全新的力量。2022年，它的销售额同比增长20%以上，达到了150亿元人民币。以前不少国人都去日本买马桶盖，而现在这家企业每年出口100万只马桶盖到日本。
这种速度让许多人羡慕不已。曾经担任紫光存储的日本高管认为中国的特点就是决策快、行动快。中国存储芯片企业，敲定新产品的目标能在约1个月里确定方向，5～6个人就可以决定方针。而如果是日本，会多次召开大型会议，花费1年左右。
这种快速决策快速制造，正是依靠强大的供应链效率，也为中国制造在供应链上占据有利位置提供了支撑。
跨领域嵌入，会产生新的力量。从供应链角度看，中国纺织服装行业的供应链经历了两代变化。第一代的代表企业是香港利丰。利丰没有厂房、仓库、运输工具，而是凭流程、商誉来引导制造企业，实现采购和分销的全流程。它在全球缝合资源，用信息力来推动供应链运转。第二代供应链的代表，则是耐克、阿迪达斯的代工制造商——申洲服饰。它通过对供应链上游的深度介入，实现前后一体化，从而在棉针织领域胜出。而现在，上海长胜采用了全新的方式，切入到供应链的关键节点上，那就是非印染的喷印技术。
纺织行业从坯布到成品需要经过印染，这一过程是白布增值最高的环节，同时也是纺织业最大的污染环节。而长胜科技将印刷行业的标准化，迁移到纺织行业。这家企业研发出“冷转移印花”技术，通过激光喷射头精确喷墨，并控制颜色和鲜艳度。以前纺织行业需要用水媒来做印染，而现在可以减少95%的用水，大大降低了污染。通过全新的工艺升级，长胜科技纺织品印花实现了高精度画质、低污染与节能。在传统的纺织供应链中找到一个新卡点，进而产生新的议价能力，阿迪达斯、耐克等客户主动前来寻求合作。这意味着，这家企业为纺织行业找到了供应链的崭新控制点。无水之王的冷转印技术，有可能形成第三代供应链优势。
增强平衡力
中国需要精心培育新的供应链体系，适应制造业格局的变化。随机而动，建立新的韧性，中国需要将多年积累的制造供应链当作一种战略资产，建立一个有韧性的供应链。
供应链的韧性，意味着企业之间存在着复杂的商业关系，这种关系必然存在大量的模糊空间。中国供应链将从其中获取实实在在的利益。
韧性意味着共生。跨国企业的存在，对很多供应商是一个挺拔向上的机会。一个龙头企业背后有数百上千个供应商，其对供应链的贡献，从收入和财务报表上是看不出来的。位于南京的德国菲尼克斯，是全球接线端子的隐形冠军。多年来，它扶持了很多上游的塑料制品、模具供应商，而它创立的共创会组织，更是将跨国企业的管理知识倾注其中，使得很多本土企业收获巨大。而它自身的产品研发方向，也成为国内端子供应商亦步亦趋的指路明灯。可以说，供应链是一种隐形的国力。
5、供应链的边界
站在京东方合肥最新第10.5代线的工厂二楼往外看过去，不远处就能看到美国康宁玻璃工厂的大楼和法国液空气体公司的大气体罐。这些供应商就地陪伴着京东方工厂，更上游则覆盖更多不同的行业。
对一家企业成功与否的判断，很容易只以其营业收入来计算。实际上，一家企业所代表的供应链能力，远远超过了企业的边界。
尤其是对一家链主企业而言，其为本地带来的不仅是GDP的增长，更通过供应链带动了各个产业领域的发展，同时还培育了一批拥有各种技能的人才。
在供应链调整时代，企业生产基地的搬迁或将更加频繁，各地政府对此需要格外关注。
重视供应链迁移的影响
龙头企业的搬迁，或者部分产能迁移，都会对本地发展带来重要影响。尤其是会影响技术生态，导致本地繁荣的多元化技能出现变化。
当年柯达相机如日中天的时候，它重塑了所在城市——美国纽约州罗切斯特市的面貌。为当地创建了罗切斯特大学，建立了优良的医院系统，修建了博物馆。许多做光学的企业围绕着柯达相机提供零部件，形成一个丰富的光学产业集群。在带动当地就业的同时，柯达还跟本地大学合作成立了两年制大专学位，专门学习操作精密的透镜打磨和抛光。这些技术和人才，反过来又进一步推动了本地光学产业的发展。
20世纪末，柯达相机开始逐渐走下坡路。当柯达员工从6万人快速降低到2020年的不到5000人时，它给所在城市的就业和经济发展带来了巨大的负面影响。这被认为是罗切斯特市人口急剧下降的重要原因：从1950年峰值的33万人下降到2012年的21万人左右。而罗切斯特市民的平均收入，也从全国平均水平下降到更低水平。
在供应链调整时代，类似现象有可能加速发生。2022年9月，生产连接器和端子的德国隐形冠军企业菲尼克斯公司，宣布在印度建立第四家全球卓越运营中心。在此之前，这家企业只在德国、美国和中国设立了类似机构。
全球制造都需要应对这样的工厂基地在全球分散化的局面。特别是对那些本地工厂龙头，要下足功夫，做好服务，将供应链尽可能多地留下来。
供应链代表了一种强烈的民生与社会学。认识供应链的价值，需要超越一家企业、一个行业乃至一个城市的视野。
比如，上海不仅是金融中心，更是全球高端供应链的枢纽，是全球制造的关键节点。在美国苹果公司的200余家主要供货商中，约半数都在上海、苏州地区。除了苹果，这些企业还向谷歌和微软等美国企业，以及华为和小米等中国企业供货。
人才优势可以提供额外吸引力
当柯达风光不再的时候，供应链的尾巴还是会保留下来，如它的成像传感器部分，被从摩托罗拉分拆的安森美半导体所收购，继续留在本地。同时，出走的人员也重新组建了一些小公司。然而这些企业规模太小，无法支撑本地人才的成长，而柯达支持的大专学位也基本是人员寥寥。这个时候，就需要本地政府机构站出来牵头，建立社区大学等人才服务机构，承担技术人才培养职能。唯有如此，微弱的供应链才可能得以继续保留下来。
当前，制造业正在发生剧变，对就业者的技能要求也完全不同。2022年，台积电最先进的3纳米制程芯片工厂在美国亚利桑那州落地。然而这样一个投资200亿美元的工厂，只能提供5000人的就业岗位。而最重要的工程师则必须依靠台积电从总部搬迁过来。实际上，这种现象在全球新兴的工厂四处可见，无论是墨西哥，还是在印度、越南，都缺乏足够的工程师和管理层。
从2020年到2022年，美国半导体行业的投资达3500亿美元，然而却只带来了大约4万人的就业岗位。换言之，1亿美元的投资，只能带来十几个人的直接就业。这一比例，远远不如不起眼的上游供应商，如化学气体、配件设备等行业所形成的投资与就业比例。这意味着，部分高科技制造业的回流，无法挽救美国“锈带”那些技能老化的传统工人。技术进步已经重塑劳动力市场。如何能够让人的技能发挥最大长处，能够跟机器绑定在一起，可以提供额外的吸引力。
三产联动实现主动补链
实现一产、二产、三产的联动，主动补齐缺失的供应链，是一个颇有意义的命题。
福建南平的工业并不发达，但这里的毛竹林总面积占全国的1/10。靠山吃山，南平决定开辟竹林经济产业。如果只是靠卖竹竿，则很难形成规模性产业。
竹子的加工，远比人们想象的要难。竹子是圆的，而且从下到上逐渐变细，非常不适合工业化的规模加工。而且加工环节不短，从头到尾，细节颇为琐碎。竹子从山顶上被砍到，到滑溜到山脚，再被拉到初加工区，截断后才会进入深加工，经过破竹、粘胶，最后成为各种竹制品。
南平凭借本地机械加工制造商的能力，实现了简单的初加工。靠着这些优势，打败了邻省的毛竹加工业。而那些地方的竹材，则被作为原料送到南平来加工。这是一个典型靠着工业化的优势，战胜了一产资源的案例。当然，销售时又回到了浙江的安吉、义乌这样的商业渠道。令人惊讶的是，即使是大货车送到义乌，然后从义乌发货的个体户电商，也要比在南平直接发货便宜。
小小的竹竿，聚集了三产之力，而且可以分属三个不同的省份，是一个惊人的分工样本。
要形成更强大的本地产业，需要做得更多。中国竹林产业到2025年的规划产值是7000亿元，南平希望从其中占据10%的份额。如何破解机械自动化，是最重要的挑战。近年来，南平大力鼓励开发机械自动化设备，目前已经发展出一种将圆竹加工成平板竹的方式，从而像板材一样进入工业化加工体系。此外，围绕竹产品研发的设计院，近年来也相继被引入。
这些都需要一个对供应链的完整设计，从而实现一产、二产和三产联动的模式。
刊于《瞭望》2023年第14期
