发挥一体化产业链优势 全力推进提质增效
3月以来，由于新冠肺炎疫情持续蔓延和国际油价断崖式暴跌，石油公司面临生存发展的严峻考验，应对挑战首先要理清几个关键点。比如，本轮低油价与以往波动相比有哪些不同之处？在这一次的低油价中蕴藏哪些机遇？油气企业当前的工作着眼点是什么？面对这些问题，必须有预判、有预案、沉着应对。
本轮低油价面临的形势有哪些不同
这轮油价的快速下跌为石油企业带来了较大的生存挑战。
一是这次留给石油企业的调整时间非常短。可以看到，2015年5月开始的下跌，从67美元/桶到2016年1月试探30美元/桶以下，时间长达8个月。而这次布伦特油价从接近60美元/桶跌至30美元/桶以下，只用了不到一个月的时间。这种情况下，企业应对波动必做的调整准备与实施难度更大，更具挑战性。拿成品油库存消化来说，只有降库速度快于油价下降速度才能避免跌价损失。一般情况下，年初的两个月是库存的峰值时期，油价下跌如此之快，库存消化的难度加大，效果也难达预期。所以，本次危机更具挑战性。
二是这次市场需求的压力和挑战持续加大。2014年下半年的油价大幅下跌，主要是全球原油产能大幅扩张，最具代表性的是页岩油产量的爆发，油价下跌的主要成因在供给侧。近期的油价下行，既有新冠肺炎疫情导致的需求侧意外缩减，也有减产联盟谈判破裂导致的油价定价逻辑的改变。供和需两侧的压力同时袭来，石油企业要面对低油价和市场需求萎缩两个方面的挑战。特别是需求萎缩，倒逼石油企业加大解决库存积压的力度和速度。
本次挑战对油气产业链有什么影响
低油价对石油产业链的挑战是全方位的。例如，风险勘探投入产出比发生了根本性的变化，高风险的勘探项目可能会暂停；低油价已经不能覆盖那些现金操作成本较高的油井，有的企业会出现现金出血点；炼化环节如何处理前期高价原油的库存成为棘手难题。特别是在需求萎缩的背景下，以前那种通过提高加工量和出货量快速消化库存、重新进入正循环的做法，在市场需求一侧缺乏操作空间；销售企业在降价预期和需求减少的压力下，既有库存减值压力，更要面对更激烈市场竞争，效益损失在所难免。
低油价往往使得石油企业现金流损失严重，会带来一系列生产问题。比如，勘探企业要衡量是否削减一些高风险勘探项目；油田要衡量是否关闭一些高成本产能，其中有一些可能关闭后就无法再开启，甚至会造成永久性产能削减；炼化环节要衡量无效企业和产品装置是否关闭，关闭以后物料如何平衡、装置链还能否正常运转。国内成品油市场已经进入了存量竞争时代，对油品销售企业来说，较低的国际油价、国内地板价监管，客观上加强了炼化企业等下游行业的市场意识，价格竞争更为激烈。所以，对销售企业来说最坏的情况已经发生，成品油库存高企、销售量不抵计划产量、批发亏损更多、零售盈利更低，甚至有些区域的储运设施、下属单位可能将面临停运、精简的问题。
即使具有一定抗风险能力的龙头企业，也必然要面对这种在增与减之间的痛苦选择。而这样的冲击，是全行业性和全产业链性的，没有一家企业能独善其身。
应对低油价有哪些办法可以总结吸纳
一是坚持油气产业链一体化发展。产业链完整的企业在油价下降通道中，各项业务都会受到冲击。但油价企稳后，炼化和销售业务的效益情况会率先好转，对稳定效益发挥重要作用。这类企业比纯粹的上游企业抗风险能力要强。产供储销贸一体化发展意味着应对风险的腾挪空间更大，调节余地更大。当然，这需要基于合理的产业结构、原油产量规模、原油加工能力和产成品销售能力的配比。这次低油价来袭也给企业带来了一次调整窗口，进一步优化自身产业结构可以为未来的发展奠定更好的基础。
二是坚持低成本战略。上次低油价时期，中国石油通过一系列的降本增效举措使2016年桶油操作成本比2014年降低了27%，为后续效益好转奠定了有力基础。近几年，企业成品油库存控制水平显著提升，运营库存水平明显下降，为抵御本次油价下跌积累了一定的条件。每一次战胜危机，都是对现有症结的治理。相信这次油价波动，会进一步让我们坚定低成本战略的决心，走向可持续、高质量发展的道路。
如何看待危中有机
上次油价大幅下行，提高了全行业对生产成本的重视程度，推动了更多有利于成本减降技术的应用、高效运营模式的完善，全行业生产成本都有所降低。就页岩油产业而言，2014年油价下行之初，平均成本在65美元/桶。经过几年低油价磨炼，现在已经降低到30~40美元/桶。国内石油企业在上次调整之后，生产成本、运行库存也有大幅降低，应对低油价的能力相比6年前有了较大提升。当然，由于这次油价波动留给石油企业调整的时间太短，企业短期面临的困难更大，短期效益受到冲击也更大。
总的来说，本轮低油价波动有着短时间、强冲击、供需双向压力的特点。这一局面，将更有效地唤醒石油企业的风险意识，进一步推动新技术的研发、应用以及相关抗风险制度的建立与完善。国际油价与国际经济等外部环境的变化，有利于企业发现那些竞争力不强、盈利能力较弱的产品、环节与企业，有利于重新检视管理方式、运作模式方面存在的不足，有利于深刻认识中国石油作为国有大型企业的优势和劣势。我们要做的，就是要站在全产业链高度，分环节、分区域、分企业、分产品进行优化调整，用盈利能力等指标进行管理细化与优化，以大数据应用和智能化标准进行管理流程的完善与再造。
当前和今后提质增效的着眼点是什么
低油价必然给各企业造成不利影响。特别是这次油价波动的时间太短，几乎没有给企业留下应对的时间窗口。我们当务之急是避免收入无法覆盖现金成本的业务失血过多，引发系统性的财务和实物产业链风险。通过梳理各类项目的边际成本和边际效益，进行完善调整和结构优化。比如稳住油气销售，保障全产业链实物与现金的畅通转化，这是企业生存的基本盘。
总体上，要发挥中国石油一体化产业链、产品种类齐全的优势，通过一体化优化形成合力，降低内部交易成本，提高运行效率，增强盈利能力，抵御低油价风险。更要发挥全国性网络规模和国有大品牌的优势，通过自下而上地激发生产、销售等专业化队伍的潜能，以员工和客户的诉求推动管理效率和服务水平的提升。
当前和今后一个时期，我们要持续深入学习贯彻习近平总书记重要讲话和指示批示精神，坚决果断贯彻落实中国石油党组关于“打赢疫情防控阻击战和效益实现保卫战”等部署要求，坚持底线思维，坚持中国石油上下一盘棋，做到有预判、有预案、沉着应对、高效实施，就一定能够闯过险滩、渡过难关，取得最终的胜利。
(韩景宽为中国石油规划总院党委书记、院长，黄祺茗 邢治河 王云涛 采写)
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来源：门秀杰等《国际石油公司一体化发展现状及趋势分析》，《国际石油经济》2020.1 |
