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【上篇】

换个活法

文 · 本刊记者 饶恒

《国资报告》杂志2020年第11期

初春的北京竟然下雪了，2018年3月，正在参加两会的宁高宁看到此景，感觉变化真的要来了。

此时，已经到任中化董事长两年多的他，广泛调研座谈，持续交流碰撞，对公司的转型逐步有了清晰的思考。

作为一家深具外贸基因，有成功向实业转型经历的中央企业，中化在宁高宁的带领下，能否实现新的跃迁？

2018年全国“两会”期间，宁高宁的时间相对充裕。一向勤于思考、动笔的他拿着iPad，在国贸附近一间咖啡馆，写出了后来的刷屏之作、万字长文《科学至上》，提出要秉持科学至上理念，把中化全面转型为科学技术驱动的创新平台公司。

宁高宁在长文中说，这个建议可能一下把中化作为一家相对成熟的企业又放到了创业公司的位置上。“今天我把这个想法提出来供大家讨论，最终需要团队的选择。”

紧接着，中化针对此文进行了深入研讨，没想到大家的意见出奇的统一，提出要将“科学至上”确定为企业核心价值理念，力争用5-10年时间将中化全面转型为一家科学技术驱动的创新型企业。

中化是贸易企业基础，往实业转型已经很难了，往科技企业转，有这个能力吗?中化需不需要这么折腾，选择一条最艰难的道路？

宁高宁说，中化可以按照现在的战略布局走下去，五大事业部按现在的规划发展，只要精心管理，中化会是一家健康发展的公司。这样做下去，中化集团的稳定性较强，突破性、创造性、创业性、创新性不太强。

中化创新与战略部副总监陈茜表示，中化从市场化向产业化再到科学至上的转型中，市场化转型比较成功，从一个计划体制下的传统贸易企业转型成了一家市场化的新国企。但是，在推进从市场化向产业化转型的过程中，为适应内外部环境要求，又快速叠加了向科技驱动的创新型企业转型，无疑给中化新一轮的战略转型增添了难度。

中化集团副总经理、中化能源总经理江正洪坦言，贸易思维更加注重效益实现的“短平快”，实业思维则是放长线钓大鱼。产业转型是很艰难的，尤其“两化”正在筹划战略性重组，将来整合后这种挑战会更加严峻。

总结过往，中化几乎所有高成长、利润稳定、毛利相对较高、社会需求较大的产品，都是有技术突破和技术含量的。宁高宁此后回忆说，“想来想去，觉得中化没有别的出路，虽然可以做金融、地产，但是中国经济的转型、行业的转变，使得公司只有一条路，就是去探索、去研发、去创造新物质、去对人类有贡献。”

有员工向宁高宁提问：一个企业用5-10年时间从业务内核基本和科技相距甚远的企业转型成为一个科技驱动的企业，这种转型怎样才能成功？

宁高宁回答，转型过程中两个因素最重要，一是必须要有战略的胆量和野心，二是必须要有好的团队。“转型不是我们觉得好玩，也不是我们能选择的。我希望等到行业真正发生变化的时候，我们已经转变了。”

有人在相关会议上问宁高宁，贸易企业搞研发，有什么优势?他回答，优势一点都没有，有的只是决心。

就在中化讨论万字长文的2018年4月，中国所面临的世界政治经济环境发生深刻变化，这也使很多人警醒起来，深刻明白好企业的核心是什么。

宁高宁认为中化其实有转型的基础条件。

首先，中化有很好的业务基础，现有的资产质量好，盈利和现金流较强且稳定，能够对新发展的业务给予支持。第二，有一支心态开放、追求进步并有很强执行力的团队，虽然团队技术背景不强，但组织资源包容吸收执行的能力和文化很强。第三，中化虽然过去没有把自身定位为技术驱动的公司，但中化一直认识到科学技术创新在企业中的重要性并从技术创新中获益，也有多次成功的经验。第四，沈阳院和浙化院的地位和能力使中化处在行业的前沿并有接受发展新技术的力量。第五，国家对经济新动力的要求与国有企业改革方向，将对中化向科技创新型公司转型提供有力的政策支持。

在“科学至上”的指引下，中化致力于发展成为一家以生命科学和材料科学为引领、以基础化工为支撑、以环境科学为保障的世界一流综合性化工企业。

2018年4月，中化集团通过了深化改革全面转型工作方案并发布相关决定，从政策支持、创新战略、评价体系、总部改革等八个方面提出36项重点任务，绘制了深化改革的“施工图”，立下了全面转型为科技驱动创新型企业的“军令状”。

在宁高宁眼中，战略是需要不断修正的。此后，“科学至上”调整成了“科学至上、知行合一”，让中化彻底找到了公司的本质动力和本质责任。

为什么要主动转型，源于宁高宁在和中化人在多次的战略研讨之后，发现这些年形势已经悄然改变，企业必须主动求变。

不久前出炉的十四五规划《建议》提出，要坚持创新在我国现代化建设全局中的核心地位，把科技自立自强作为国家发展的战略支撑，强化企业创新主体地位，发挥企业家在技术创新中的重要作用。

在新一轮科技革命和产业革命深入发展，经济全球化遭遇逆流的大背景下，中国逐渐将科技创新摆在了极端重要的位置。

过去几十年，中国庞大的规模和强劲的需求使得经济持续高速发展。在时代快速发展的浪潮中，中国企业依靠简单的重复劳动和规模化生产就可以生存下去。而今，这一时代已经远去。

当2016年宁高宁转任中化董事长时，国内经济发展进入新常态，面临结构性失衡，正在开展供给侧结构性改革，中国企业依靠规模制胜的发展模式逐步走到了尽头。

在当时的企业界，普遍还是认为先有规模，再有规模之上的质量和效益，思索全方位转型的企业家少之又少。

“产能过剩是企业人的羞耻。因为他们没有创造，只是通过借钱简单地扩大产能，不停地重复。”宁高宁认为，企业的发展无法再延续过去那种依靠资源主导、投资驱动的传统套路了。

按照他的分析，自从中国、印度崛起，众多第三世界国家的消费品从短缺期跳跃式增长到相对丰富以后，过去那种钢铁、塑料不够用的情况已经没有了。这从根本上改变了世界经济的成长模式，这个阶段今后将长期持续，不同于以往的短缺阶段。

因此，公司未来要生存，就必须做成一个有科学技术、研发创新和新产品、不断推出新创造的公司，没有其他出路。

从化工行业来看，化工看似遥远，却与我们的日常生活息息相关。

中化创新与战略部总监张方介绍，如果没有化肥和农药，三分之一以上的中国人吃不饱饭；如果没有饲料添加剂，三分之一以上的中国人基本上吃不上肉蛋奶。

我国主要化工品的产能规模、市场份额已居世界前列，但化工大国并非化工强国，相较发达国家存在着精细化率低、科技投入强度低、化工产业入园率低、信息化综合集成率低等突出问题。化工行业是我国主要工业门类中极少数严重依赖进口的行业，每年因缺乏技术而进口的化工新材料和高端专用化学品约6000亿元。

中化集团总经理杨华表示，作为国有重要骨干企业，中化必须为扭转这一局面作出力所能及的贡献。

不过，追赶跨国巨头的难度不小。行业之间有创新活跃度的区分。化工行业也和华为所处的信息通讯业类似，创新活跃度很高。以农药为例，因为具有耐药性，产品需要不断更新换代，从几十万种乃至几百万种化合物中筛选，合成新的化合物，再历经生产工艺开发、农药制剂开发、生物活性测定、新产品登记上市等过程。一般来说，从化合物筛选到一个新农药上市基本都在十年以上。

张方介绍，化工是一个产品结构极为复杂的行业，近百个门类，两万多种产品，高度细分，国内市场容量在100亿元以上的化工产品只有几十种。中石油和中石化位居产业链上游，侧重基础化工，中化和中国化工位居产业链中下游，侧重精细化工。在精细化工的高端领域，企业一旦取得技术突破，就可能成为某个领域的领导者，但前提是要依靠科技驱动，需要具备创新能力。

宁高宁认为，作为大型综合性企业，中化各方面配置都不错，但从长远发展看，内部真正的核心竞争力是有限的，真正的创新是不够的，离成为一家伟大的公司、受人尊敬的公司还有很远的路要走。

很长时间里，在中化五大板块中，盈利的主要板块是地产和金融业务。

“如果今天我们说，不搞石油化工了、干脆都买地盖楼吧，那肯定也能挣钱。”

能不能这么做？

宁高宁回答：“这不是我们的定位，不是我们的追求。”

抚今追昔，长期与海外企业打交道的历史，练就了中化人敏锐的市场意识和主动的变革意识；频临破产、起死回生的经历，又形成了中化人极其强烈的危机意识。

1950年3月10日，被周总理称为“红色资本家”的卢绪章奉命北上，创办了中化集团的前身中国进口公司，专门负责对苏联等社会主义国家的贸易。

第二年，为突破西方国家的封锁，组建中国进出口公司，委托华润公司总代理，开展同资本主义国家的贸易。

1955年，中国进出口公司开始同时经营对苏联、东欧的进出口业务，业务从此面向整个世界。

随着国家各外贸公司专业化分工的完成，公司成为专营石油、化工、医药的进出口公司。1961年1月1日，中国进出口公司更名为中国化工进出口公司。

1973年5月8日，由中化负责出口的100万吨大庆原油启运日本，这是我国首次向日出口原油。

20世纪六七十年代，公司积极扩大与世界各国的贸易往来，逐渐发展为专营石化贸易的进出口企业，成为我国对外贸易的主力军之一。

1984、1985年，公司进出口贸易额连续突破100亿美元，成为国内最大的外贸专业公司之一。

中化原总经理郑敦训在一篇回忆文章中说，建国后及相当长的一段时间内，国家计划进口什么，我们就进口什么；国家计划出口什么，我们就出口什么。在经营上我们没有自主权，也没有话语权。

然而，高度依赖进出口业务的独家经营，对中化来说既带来了高速发展，又固化了经营模式，像一个跛腿的巨人。

随着国内外经济形势变化，可以从事进出口贸易的企业越来越多，仅靠贸易维持竞争力越来越难。

中化人开始认识到，如果安于现状，公司未来可能危机重重。

时代第一次把中化推到了不进则退的风口浪尖。改革开放也让中化内部充满了乘着东风扶摇直上、直冲云霄的冲动和豪情。

1987年，公司提出“三转三化”战略目标，即由进出口贸易向国际贸易转变，由商品贸易向多功能经营转变，由中国的对外贸易公司向跨国公司转变，创建管理现代化、经营国际化、组织集团化的社会主义企业。同年年底，国务院批准中化公司在全国率先进行国际化经营综合承包试点。

在国际化经营试点中，中化积极发展国际贸易，加速设立海外机构，大力开展多功能经营，经营规模迅速扩张，初步发展为跨行业、多功能、综合化、国际化经营的跨国集团。

实际上，贸易企业中化并没有多少家底，只能东拼西凑，勒紧裤腰带拿钱做实业。“那时候，真的是赌上所有人的努力和心血，去争取公司发展的美好愿望。”郑敦训说。

1988年10月，中化以1500万美元收购美国海岸公司所属的太平洋炼油公司50%资产，开中国企业“走出去”之先河。

1989年，中化又在美国佛罗里达州中部的福美地区投资上亿美元，收购了占地近十万亩、拥有2000万吨磷矿资源的美农化公司。这是当时中国企业在美最大的实业投资项目。

随着在国内外实业化转型的加快，1989年，美国《财富》杂志登载中化公司进入世界500强榜单。从那年起，中化集团先后30次入围世界500强。

中化退休老干部林娜认为，中化这个团队似乎有着共同的精神风貌，大家都敢于面对未知的挑战，不怕困难、敢闯敢干。

进入20世纪90年代，中化已经成为外贸领头羊，但丧失了部分对外贸易专营权，公司遂又提出多元化经营战略，意图突破原油外贸经营范围，同时积极争取经营国内贸易。

在总结国际化经营和借鉴日韩综合商社模式的基础上，中化提出了综合商社试点的设想，希望通过国际贸易平台和国内外产业相连接，实现国际贸易“大进大出”，助力中国成为贸易大国。

1994年，国务院批准中化在全国首家进行综合商社试点，并批准把中国对外经济贸易信托投资公司并入中化管理，旨在建设国际化、实业化、多元化、集团化综合贸易公司。

此后，中化的海外扩张步伐不断加快，遍地开花设立海外办事处。1994年，中化海外二级机构已超过40家，分布在20多个国家和地区。

这是中国历史上第一次较大规模地对海外投资，在多元扩展战略的指引下，中化在国内也加快了产业扩展步伐。公司经营领域先后进入国民经济20个大类中的13个大类、几十个小类。遍布五大洲的下属公司甚至“在美国开超市、汽车旅馆，在香港炒楼，在巴布亚新几内亚伐木。”

此后，海外投资的炼油厂和化肥厂陆续被迫关闭；国内合资建成的炼厂因各种原因无法开工，不得不转让给兄弟央企；国内投资的其他产业，很多因为管理链条长、经营不善导致跑冒滴漏。

从1996年开始，针对快速扩张带来的矛盾和问题，中化开始了为期两年的清理整顿。

中化集团总会计师杨林认为，在当时条件下，公司并没有做好如何管理“贸易+产业+金融”的业务组合和海外投资实业的学习准备，也缺乏这样的能力。

不久，一场更大的危机来临。

1998年，一个让中化人永远难忘的年份。这一年，内外交困让中化离破产仅一步之遥。

“永远铭记1998！”很长一段时间里，中化资金管理部将这句话作为自己的部训。

1998年，亚洲金融危机大规模爆发，银行缩紧银根，中化旗下的外贸信托因无力偿还到期外债，引发外资银行对整个中化信用的大幅度收缩。一时间，公司现金流急剧恶化，资金链几乎断裂，中化遭遇历史上最为严重的支付危机。“最惨的时候，整个公司账上只剩下15万美元。”

在中化的积极争取下，1999年，中国银行向中化提供了2.5亿美元的专项贷款，解了燃眉之急。

为了筹集资金，上任没多久的总裁刘德树带队接连拜会30多家外资银行，倍受冷遇。当年，银行出来接待的人物，第一句话就是“能不能还我们的钱”。

最终，多数银行还是被中化高层的诚信、务实和新的发展规划“说动”。同时，公司对外债成功进行重组，资金压力得以缓解。

也是在1998年，国家先后出台政策改革石油、化肥经营机制，打破了中化长期以来赖以生存的石油、化肥外贸专营权，宣告了中化政策性经营时代的结束，把毫无准备的中化一下推到了市场面前。

痛定思痛，中化对危机产生的根源进行了深入的反思。表面上看，中化危机由金融危机引发，但更深层次的在企业内部：实质是违背市场条件下企业发展的科学规律、长期粗放经营管理积累起来的全面危机。

在打破垄断前，中化带有浓厚的“官商”色彩。中化董事会秘书、办公室主任张宝红回忆，某地方农资公司在未报告中化化肥的情况下进口了一船化肥，货船到港后，海关不予放行，只能多次到中化道歉并写下检讨书才得以过关。

粗放经营到了什么程度？中化派往伦敦船务公司的审计小组，竟然连这家下属企业的门都进不去，不得不借助当地司法部门的力量。

中化内部人士直言：即便没有金融危机，以当时的情况看，如果不改革，中化一样会出问题，只是时间早晚而已。

 造血新生

不破不立，为了向市场化转型，改变依赖垄断政策的传统盈利模式，刚刚起死回生的中化开始了大刀阔斧的改革。

1998年，中化率先在同行业企业中取消了行政级别，将伴随公司多年的局级、处级、科级之类的官衔统统摘掉，换之以经理称谓，打破“铁交椅”；1999年，推行全员劳动合同制，打破“铁饭碗”；2000年，实施全员年薪制，一切凭业绩说话，打破“铁工资”。

危机出良将。当年，集团总部管理的关键岗位人员（二级公司和集团总部部门领导班子成员）更换了67%，大批年轻干部在关键时候走马上任，最年轻的两位部门一把手在29岁挑起重担。

针对过去法人林立、管理层级过多的局面，中化开始调整组织结构，收缩经营战线。五年内先后关停并转下属机构400余家，实现由分散经营向突出主业转变，组建经营中心，将保留下来的经营机构纳入统一运营，石油、化肥、化工三大中心实现境内外一体化运营。

1997年7月，中化借鉴跨国企业优秀管理经验，在国内率先建立了科学规范的管理体系，逐步形成了八大管控程序，实现了财务、风险、投资的集中管理，率先引入ERP系统对业务运营进行实时监控和全过程跟踪。

这些举措极大地增强了集团的运营管控力，为进一步保全国有资产并实现有效运营管理，最大限度形成合力发挥了重要作用。

2003年，经过五年的治理整顿后，中化提出了“建设成为受人尊敬的具有全球地位的伟大公司”的目标，正式确立了以市场化转型为核心的“123”战略，培育面向市场的核心竞争能力，改变原来计划体制下主要依赖垄断政策盈利的局面。

2004年年初，中化提出“五年再造一个新中化”，到2005年年底仅用两年时间就完成了相关财务目标。2007年年初，公司提出“用三年时间利润突破80亿元”，结果只用了一年便完成。

十年时间，中化走出了一条老外贸企业振兴发展的新路。与1998年账面数字相比，公司营业收入从810亿元上升到2297亿元，利润总额从8.5亿元上升到86亿元，多年居中央商贸企业首位。与以往几十年发展壮大的过程不同，这些利润都是在市场上拼搏取得的真金白银。

中化进入了历史上最好的发展时期。2007年，刘德树接受媒体采访时表示：“现如今，即便再来一次金融危机，我们也不怕了。”

革命尚未成功，转型仍在继续。

2007年，世界经济面临增长瓶颈，国内经济面临通胀考验，央企也面临做大做强的压力。同年，中化将“123”战略升级为“12345战略”，培育面向产业的可持续发展能力，在能源、农业、化工、地产、金融五大板块提高公司对相关产业的控制力、影响力、带动力。

此后，在总部层面，中化相继增设了科技管理部、HSE部，生产运营管理部等，强化集团总部产业投资功能。在业务层面，中化加速海外获取油气资源，建成中化泉州1200万吨炼油项目，初步建成油品营销网络；重组沈阳化工研究院、浙江石化建材集团，强化氟化工领域的科技支撑；并购江苏圣奥，进入橡胶助剂领域；并购江山股份、扬农集团，增强农药产业竞争力等。

经过持续努力，中化积累起了一些产业资源和科技资源，摆脱了以传统贸易为主的经营模式，经受住了2008年金融危机的严峻考验。

到2015年，中化在国资委对央企考核中取得了11连A的好成绩，步入持续健康发展轨道。

从“三转三化”到海外扩张，从“九八之痛”到涅槃重生，很多“老中化”认为，中化的血液里一直充斥着“不安分“的创新火种。

这一火种，等宁高宁到来后，又一次开始燃烧。

以外贸基因和并不雄厚的产业基础直接全面转型科技驱动，宁高宁带领中化用一个“胆大包天的目标”，给了众多央企乃至中国企业以极大的震撼。

“冲动”的企业和“冒险”的企业家相遇，把中化推上了一个新的高度。

规模越来越大的中化究竟应该向何处去？

到任中化不久，中化集团召开2016年工作会议。宁高宁在讲话中没有给出具体指示。讲话开头他提出中化要成为一个有理想、有信仰的企业，希望中化是盖高楼大厦的、盖教堂的，做的事情能在历史留下痕迹，不能像狗熊掰棒子似的。

在运用五大发展理念分析中化应该往什么方向走时，宁高宁首次阐述了他对创新的观点。他认为创新包含理念思维创新、体制机制创新、商业模式创新、管理创新。创新不是无中生有，而是提升、升级，要把产业不断提升到一个特别适合市场需求、反过来市场又会给予超额回报的定位上去。

此时，包括宁高宁在内，对创新概念的认识还相对笼统。

据说，全世界找不到一家跟中化业务模式一样的企业，把石油、种子、地产、金融这些业务放到一起。那么，中化转型发展的方向在哪里，什么样的业务能真正驱动未来发展，什么样的新战略能够适应变化了的世界？

作为一家央企董事长，宁高宁的做法不是找一个写作班子，快速完成一整套战略规划。他延续了在中粮的作风，将传统的干部大会变成了经理人培训研讨会，借助整个团队的力量推敲、探索中化到底是一个什么样的企业，应该向何处去。

在宁高宁心中，人才、机制、组织形式、企业文化，都很重要，但都是服务于企业，最终要形成一个好的团队。

2016年5月，宁高宁执掌中化后的首次正式战略研讨会召开。会议的形式别具一格：模糊身份，不论职务高低平等交流；不预设观点，充分讨论达成共识。

此次会议是中化历史上第一次采用团队学习法进行战略研讨，全新研讨工具的引入，平等、自由氛围的营造，再加上丰富多彩的热身活动，使得会场被轻松而热烈的气息环绕，大家的发言也变得开门见山、直来直去。

这场研讨会整整开了三天，每天都持续到晚上十一点以后。会议达成基本共识，要将中化打造成为一家以石油化工和精细化工为主业，涵盖农业、地产、金融的创新型多元化企业。能否真正做到“创新型”这一点，是决定该道路乃至企业未来发展成败的关键所在。

讨论达成的共识还有：加快体制机制改革；采取“小总部、大中心”的管控模式等；业务各板块战略定位进一步清晰，板块内更加关注打造核心竞争能力。

据此，宁高宁表示，下一步要进一步明确主营业务的定位布局，对组织架构作出相应调整，对有关人员作出相应调整等。

2017年5月，中化召开了以“创新驱动未来”为主题的经理人年会，同样以团队研讨学习的方式召开，让中化人逐渐走出了对创新概念理解的混沌状态。

什么叫创新型公司？宁高宁在总结中说自己有了顿悟：如果把创新当成一个孤立的、单列的事情来看，把任何新的、创造性的东西都当成是我原有地盘以外的东西来看，那么创新永远不会成功，因为这中间一定是有矛盾的。创新应该是弥漫在、浸透在所有工作之中的，成为我们的一种思维方式和工作方法。

根据大家的探讨，宁高宁总结了中化的“创新三角”，包括创新的主体、创新的方式、创新的文化。必须使创新系统真正地从上到下、从下到上融为一体、相互贯通，开启创新发展-再创新-再发展的良性循环，最终只有改变整个公司才能做好创新。

2017年，中化正式制定了以“创新驱动”和“产业升级”为主要内涵的“创新升级战略”，对战略定位重新描述：打造以石油化工为基础、以材料科学和生命科学为引领的创新型的综合性化工企业，涵盖地产和金融的有限多元化投资控股公司。

随着对中化认识的深化，宁高宁认为自己的思想也在进化。来中化以前，宁高宁对化工并不了解，熟悉以后，他发现只有化学才能创造新物质，加深了他对创新创造的理解。此后，他为中化新司歌作词《我们创造》，歌词中写到：我们的使命是创造，创造才是生命之最。