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在本期采访中，Rob分享了他对采购转型的看法。

他认为一个有凝聚力的采购战略能够促进企业增长。采购团队的能力、组织结构设计、采购方与供应商高层的参与都至关重要。如果有了恰当的策略，谈判应该会成为整个采购流程中最简单的环节。

采购并非简单的购买过程，也不仅仅局限于交易环节。

采购过程需要大量的思考、准备以及对内和对外沟通。作为一个采购人，Rob表示过去几年自己一半的时间都在处理内部利益相关者和业务需求。这是一件无止境的事情，因为企业是动态变化的，利益相关者的角色也不断变化。

他们有很多想法，有不同的意见和需求，比如首席财务官要控制成本、营销部门追求价值，合规团队要求控制与合规性。所以，采购远远不止管理购买流程。

对Rob来说，谈判并不是采购的核心，其核心在于了解市场和供应商，有深思熟虑的品类战略，并与利益相关方就品类管理战略达成一致意见，更重要的是，要让利益相关方从最开始就参与到品类战略的制定过程中来。

要制定成功的品类战略，需要协调并满足不同利益相关方的众多需求，甚至是相互矛盾的需求，让利益相关方都参与进来，找出最佳解决方案。

制定成功的品类战略还需要正确的、有条不紊的战略分析、创建与执行方法。需要了解当前支出是什么，未来会有哪些变化，需要清楚当前业务需求和未来业务需求。

总而言之，成功的品类战略需要恰当的流程、恰当的利益相关方参与、合理的执行计划，并将其纳入采购合同与框架协议。

这些都需要采购团队具备恰当的能力，善用强大的工具，比如科尔尼的“采购棋盘”，将品类战略落在实处，对品类战略将要实现的目标达成共识。

成功的品类战略离不开恰当的能力，这不仅指采购团队的能力，还包括采购团队成员个人的素质。需要培训采购团队成员，让其学会使用流程与工具，学会如何与利益相关方密切合作。需要建立恰当的组织结构和采购框架，需要高效、有力的采购战略，需要高层参与和高层对话。

当然，除了采购团队能力、管理采购棋盘的能力和团结高层的能力，还需要推动更多高层参与的以及促进双方高层对话的能力，这样有助于把握恰当的工作方向，使双方达成共识，建立一致的目标和工作方式，把握工作重点，推动伟大事业的实现。

战略的制定并非一劳永逸，并不是你写出来执行就可以实现目标。战略应该具有灵活性，因为业务需求、利益相关方需求和来自竞争对手的压力是不断变化的。你需要有敏捷的能力，不断调整方向，调整战略，使其符合需求的变化。这可能也是采购的另一大特性。

Rob认为高层参与采购过程有助于与供应商达成共识，有助于确定优先事项，让高层了解采购部门能够为企业做什么，从而让高层更愿意参与采购转型。

实际上，高层也愿意参与这个过程。双方高层之间的对话不应侧重谈判，而应侧重统一双方的战略方向，这需要一定的方法。当然有些高层认识不到这一点，也有一些领导能够非常清楚你想做的事，特别是一些有销售背景的高层领导，给予你很多帮助，打破双方的不信任。

采购转型的成功实现需要有合同和框架协议，并在框架协议中明确执行计划。这些合同和框架协议需要定期审核，要能够跟踪进度，秉持灵活与开放的心态，从而确保采购活动正常运行，同时不断对进展进行修正。

关于对于采购转型的触发因素，Rob结合自身在嘉实多的经历表达了自己的看法。

企业对采购部门不满意，很多情况下并不是因为采购团队的员工不够优秀，而是因为公司没有对采购部门提供足够的资源，没有建立相应的机制，没有恰当的方法培训员工，让其具备制定品类战略和管理供应商关系的能力。

这些让Rob决心要改变采购部门的状态。让采购部门参与组织结构建设，培训采购人员，整合区域与国家采购中心，使其与全球品类统一。这些都需要不同的能力，需要不断追踪、评估，确保整个采购部门能够朝着正确的方向迈进。

在开展采购转型时，首席采购官会看到很多需要改变的方面。例如采购职能在可持续发展方面发挥更多作用，新的采购技术出现和自动化水平提升，新冠疫情带来供应链回归本土等等。

首席采购官需要了解企业真正的需求是什么，要能够向公司证明你的供应商不仅可以按合同价格供应商品，还具备一套满足公司部分业务需求的能力。

但首先，公司必须明确自己想做什么。而首席采购官可以发掘供应商能力，帮助企业可持续实现发展目标，比如包装设计、净零排放、数字化等等。如果能够做到这些，企业将有机会获得供应商的支持与合作，共同制定和遵循科学有效的采购流程。