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作者：张思维    卢书培    于晓爽     

本文聚焦于国际油气工程市场，分析国际一流工程公司的成功经验，展望油气工程市场发展趋势及前景，为国内传统油气工程建设公司提供参考和建议。

油气工程行业持续下行

根据ENR发布的2020年度全球最大250家国际承包商数据显示，工程建设行业的总体结构基本稳定，交通运输、房屋建筑、油气工程三大行业始终占据了国际工程建设市场72%左右的份额。值得注意的是，在交通运输、房屋建筑市场份额逐年上升的背景下，油气工程明显呈现连年下降的趋势。截至2019年底，油气工程行业在国际工程市场的份额已降至15%（见图）。

国际油气工程公司抗压经验

纵观近几年的油气工程市场，各家工程公司在日趋激烈的竞争中奋力求存，佼佼者能够逆势而上，往往展现出“强者愈强、业务多元、灵活应对”的核心特点。

一、强者通吃不断聚拢市场，合纵连横有效消灭竞争

2019年，石化行业国际排名前10的工程公司表现亮眼（见表1），全球营业总收入和国际营业总收入分别同比增长21%和35%。前10名的企业全球营业收入平均在100亿美元以上，国际化程度平均超过70%。近年来的低油价催生了一系列大规模的并购。龙头企业强强联合，有效地消灭了行业内部的竞争对手，避免了两强相遇的低价竞争；同时，实现了共享服务、精简机构等目的，核心业务更加突出，高、精、尖人才比重增大。根据上榜企业的数据来看，超过140家国际工程公司涉足油气工程市场，但排名前10位的企业占据50%左右的国际市场份额。

二、业务多元化亮点频现，着力对冲行业下滑势态

随着国际工程建设市场的风险和压力不断上升，大型国际工程公司不得不以更低的价格、更严苛的合同条款承担更多的风险。应对行业微利的普遍趋势，更多的涉足油气工程领域的企业把石化业务作为部分业务领域（营业收入贡献比例小于20%），只有8家企业100%专注于油气工程领域（见表2）。

行业巨头通过业务结构多元化和服务链延伸来对冲油气工程建设业务下滑的态势。KBR通过技术咨询的优势获得更高的利润回报；Fluor将“业务多元化”纳入企业战略，逐步进入“工业、基础设施及电力”行业，并不断渗透“政府服务项目”；加拿大兰万灵公司积极向“承包商+投资商”模式转型，注重打造投融资业务板块，占营业收入3%的投融资业务，贡献出50%的利润。多家国际工程公司向传统EPC的前后环节延伸，通过完善服务链布局，创造更多的增值环节。

三、战术灵活坚持“成本为王”，数字技术重塑运营模式

行业巨头久经行业动荡磨砺，总结出“压缩管理成本、裁减员工规模、处理闲置资产、暂停发放股利、收缩非核心业务”等系列举措，以确保现金流为正等硬性指标。多家企业还根据项目特点和风险等级，设立多种计费模式，均旨在增强企业灵活性和抗风险能力。同时，国际工程公司明显加快了数字化转型步伐，目标以数字解决方案为中心，重塑商业模式。JGC、Chiyoda、Toyo三大日本工程公司都提出数字转型规划，Chiyoda组建人工智能事业部，运用大数据为热电厂、化工厂提供技术服务。

国际油气工程市场正在发生深刻变革

越来越多的行业巨头结合自身优势开启了商业创新模式，同时紧紧把握新一轮信息化革命的趋势，在新兴业务领域开疆拓土。

一、跨界经营加剧竞争，带资融资成为新型竞争力

全球债台高筑，特别是新兴经济体债务持续攀升，使主权担保受到制约，资源国及其业主面临融资瓶颈。在此大背景下，市场越来越青睐带资、融资能力强的工程建设企业，商业合同模式也需要更多的灵活性和弹性。中国交建、中国建筑、中国能建、中国铁建、中国中铁五大国内巨头依托规模和融资优势，以带资建设和股权投资的方式，涉足国际市场，生动演绎着跨界竞争的现实画面，成为油气工程行业一支不可忽视的力量。中国建筑与埃及签订61亿美元炼油及石化厂项目、中国电建签署埃及SRPC炼油厂项目EPC总承包合同等。多家企业根据项目特点和风险等级，设立多种计费模式，比如TechnipFMC的分阶段交钥匙合同、Fluor的不定期交付不确定数量（IDIQ）协议以及JGC的成本加费用合同。现实是残酷的，教训是深刻的，经验是宝贵的，在激烈的国际市场竞争中，难言外企公司更加专业，但其占有体制机制灵活性与带资、融资能力的双重新型竞争力确是生死关头跨越腾飞的助推器。

二、存量市场高风险低利润，促使企业培育壮大新型业务

随着国际工程建设市场的风险和压力不断上升，大型国际工程公司为争取项目苦苦挣扎，不得不以更低的价格、更严苛的合同条款承担更多的风险。2019年，Fluor公司因不良项目亏损2亿美元，随即紧急成立董事会级别的风险评估委员会，用以监督公司成本超支风险；加拿大SNC-Lavalin公司也在经历了重大亏损后宣布不再签署固定价格业务。存量市场竞争激烈，促使国际工程公司持续在科技研发和技术商业化方面投入巨资，Fluor等欧美工程公司开展碳捕捉和储存工程化试点工作；Chiyoda、JGC等公司持续关注大型液化天然气处理项目；三星工程则积极争取LNG接收站、液化天然气处理、FPSO、F-LNG等项目。即使在各大公司持续收缩成本的时期，新业务所获得的投入力度依然不变，足见国际工程巨头寻求可持续发展新动能的决心和步伐。

三、信息化、智能化发展势头强劲，助力工程建设行业加快转换发展动能

疫情的蔓延在短时间内迅速激发并加速了行业的信息化发展进程，国内多数工程公司规模化地实现了远程办公，越来越多的工作走向“线上”，传统的工作模式已开始改变。以物联网、大数据、云计算为代表的新一轮信息化革命浪潮，催生了模块化、远程化、共享化、智能工程服务和数字化交付等新兴业务，欧美日韩工程公司已明显加快了数字化转型步伐，JGC、Chiyoda、Toyo三大日本工程公司都提出数字转型规划，Chiyoda组建人工智能事业部，运用大数据为热电厂、化工厂提供技术服务。业主对工程建设业务数字化解决方案的需求将倒逼工程企业将技术与“互联网+大数据”深度融合。全球科学技术保持着高速的发展，油气工程领域的“智能解决方案”必将被具有坚实信息化背景、高度重视且紧跟智能化发展趋势的企业重新定义。

对中国油气工程公司的建议

一、以“科技创新”探索多元化发展

传统工程建设业务的微利困境已成为常态，以技术创新为主要途径的相关多元化是国内传统工程企业的发展方向之一，企业应加强自身研发机构的建设与投入力度，将研发创收作为提高盈利能力的突破点和关键点。

二、敢于创新商业模式

资本运作能力已成为国际一流工程公司的重要标准之一，中国油气工程建设团队应寻求更广泛的跨界合作，主动搭建起业务与资金的桥梁纽带，与金融机构、专项基金形成带资、融资联盟。上市公司还应探索定向发放股票募集资金。

三、以“四全”要求强化风险管控

国内油气工程建设公司应从全员、全过程、全要素、全方位的角度，要求每一名员工立足岗位防微杜渐；将风险管控融入市场营销、合同签订、项目执行等方方面面；对经济、政治、经营、合同等风险因素实现时间和空间的无缝衔接式管理。

四、重塑人力资源管理体系

国内传统企业应充分梳理高质量发展、数字化转型过程中的核心要素，并将这些要素与能力相匹配，分解到人才需求中，通过专业培训、激励制度改革等多项举措激发员工主观能动性。与此同时，企业要长期坚持培养和打造自身的国际市场开发团队、研发攻关团队，以及复合型经营管理团队，保障实现国际化市场开发和全球运营。

（作者单位：中国寰球工程有限公司）