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2000年，互联网信息时代刚开启，时任福建省省长习近平同志便高瞻远瞩作出建设数字福建战略决策，这也是建设数字中国的思想源头。如今，习近平总书记再次对推动数字经济和实体经济融合发展重要指示，党中央、国务院对推动新一代信息技术与制造业深度融合，打造数字经济新优势作出具体决策部署，必将为制造企业发展注入新活力，对经济社会发展产生划时代意义。

福建石油化工集团有限责任公司（简称福建石化集团），肩负着福建省三大主导产业之一的石化产业的牵头和引领作用，已投入到企业数字化转型浪潮近10年，现数字化业务覆盖率已达95%以上，实现企业“数据同源”。我们深刻感受到数字化为企业发展带来的实实在在成效，并将坚持以打造智慧工厂为目标，推动数字化转型更有深度、更具广度。

数字化转型，是应用5G、云计算、人工智能、大数据、物联网等数字化技术，打造数字化能力，促使企业的商业模式变革创新，推动商业环境重构的一种方法。在数字化转型新时期，企业开展数字化转型工作具有十分重要的作用，也是企业适应市场发展的趋势和必然。

数字化能力是企业应对外部市场的需要。现阶段，企业所面对的外部环境已发生翻天覆地变化，全球经济发生激烈动荡，经济全球化格局正在打破，西方发达国家对我国的技术封锁“变本加厉”，对国内企业生存、发展提出了更高要求。“打铁还需自身硬”，只有我们自己强大了，摆脱国外的技术束缚，才能真正做到可持续发展。第四次工业革命的到来，新兴技术不断发展，信息来源异常广泛，数据成爆发式增长，客户信息的不对称得到极大改观，客户价值的实现方式发生深刻变化，所以企业更需内外兼修，实现智能化、数字化转型，实现客户需求向企业生产制造的快速有效传导，如果此时企业固守传统点状模式，不进行转型升级，那么企业将会被用户抛弃，被市场边缘化，以致最终出局。

数字化能力是企业健康可持续发展需要。通过对数据的分析和挖掘，可以使企业捕获新的市场机会，尝试新的商业模式，提前占据市场，如微信、抖音不再局限为社交软件，在技术数据的指引下开展跨界渗透、产业融合。数字化转型加快工业生产向智能化、柔性化和服务化转变，进而促进企业组织再造、流程再造，以使组织趋于扁平化，流程更加高效，最终满足提升企业协同能力、创造效益的内在需求。数字化转型必须保证与企业发展战略是匹配的，才能使数据技术能真正地服务于战略，切实增强企业的竞争优势。如若不然，极易导致数字化转型的效果不理想，对数字化价值与前景产生怀疑，也会导致资金、资源和人力的浪费。福建石化集团所属的石化行业市场竞争日益加剧，产能过剩的局势短期内不会改变，且身处海峡西岸特殊的环境，市场缺少规模效应，存在着产品竞争力不足，产业链上下游延伸不够的短板。特别是在近几年快速发展的基础上，我们更加深刻认识到数字化转型给企业带来深远的影响，只有不遗余力地探索企业数字化转型，力争实现精益管理、智能制造，进一步提升企业核心竞争力，企业才能更加健康可持续发展。

福建石化集团数字化转型的两个阶段

一是搭系统，整体推进业务应用阶段。谋划制定信息化整体战略，大力推进两化深度融合，以信息化改造传统业务。按照“统一规划，分步实施”原则，围绕集团核心业务，以提升管理精细化、专业化水平为目标，打破信息孤岛，整合内部资源，建设涵盖OA，财务核算、资金管理、资产管理、HR管理、供应链管理、生产指挥和控制、技改技措管理等20多个业务系统，实现数据的大集中、信息的大贯通。

二是上平台，重点推进深化应用阶段。2018年以来，重新定义数字化转型方向，调整数字化转型工作重心。重点可概况为：上云上平台，全方位打通信息壁垒；深度应用“互联网+”，开放信息系统，贯通供应链体系；开展“大数据”应用，构建数据中心，推动决策科学化；推进实现数字工厂、智慧工厂，实施数字设计——数字工程——数字工厂一体化建设。该阶段数字化转型工作在持续进行中。

福建石化集团数字化转型的成效，总的可以概括为“三个四”。即：一是实现信息流的四个“贯穿”。贯穿财务系统内部信息流、贯穿财务系统和业务系统信息流、贯穿管理系统与生产系统信息流、贯穿集团与权属企业信息流；二是实现核心资源四个“统一”。统一数据管理、统一物资管控、统一资金管理、统一人资管理；三是实现企业管理四个“闭环”。实现管理变革、系统固化、管理标准化的闭环管理，实现“人、财、物、产、供、销”的闭环管理，实现“人、机、料、法、环”的闭环管理，实现从生产计划、原料采购、生产执行控制到产品销售的闭环管理。具体而言，就是体现在“六化”上：

一是采购业务在线化。建设电子竞价采购系统，实现涵盖供应商注册、供应商准入到供应商考评为一体，覆盖采购策略、采购询价、评选专家库、比选指标、供应商参选、比选结果公布、合同管理等采购全过程和供应商全生命周期管理。该系统已覆盖全集团70%的业务，实现了采购全过程数字化、可追溯。

二是计划制定科学化。制定生产计划充分考虑原料供应、价格趋势、销售计划、装置产能、生产成本等影响因素，融入产销平衡、效益最大化算法，建成原料采购、生产加工、产品结构调整、产品出厂规划为一体的生产计划模型，实现对原料-生产-产品-效益的利益全链条管理，实现整体效益最大化。

三是现场管理专业化。福建石化集团权属生产企业采用统一数据规范，完成生产装置数据采集一体化新建和改造，实现生产控制的自动化，实时监测生产运行状态、罐区储存状态、安全环保等重点指标，确保生产运行安全稳定，并通过分析合格率、平稳率、自控率等指标，实现对团队绩效的精准反应和考核。

四是物流管理自动化。建设智能物流，通过上与ERP系统、下与各种自动化设备联通，实现自动拆单、自动发卡，以及装卸货、计量、出入库、进出厂全程无人值守，整体收发效率提升60%以上，减员50%以上。同时，通过红外监测、视频监控、重量异常容差监控等措施，有效降低物流作弊风险。

五是信息管理平台化。整合资源建设具有数据中台和业务中台双重属性的云平台，包括统一门户集成平台、统一流程管理平台、统一决策支持平台和统一移动应用平台，实现业务系统全面融合。

六是系统环境虚拟化。使用虚拟技术搭建超融合平台，实现数据的快速存储和应用，摆脱传统服务器对资源的限制，满足不同业务系统对计算资源的不同需求，有效提高新系统对服务器资源的快速匹配能力。

此外，福建石化集团在原有HSE信息化管理基础上，正在引进世界一流的杜邦安全管理体系，配套实施HSE现场管理数字化系统，向数字工厂、智能工厂、安全工厂建设方向前进。

今年新冠肺炎疫情期间，福建石化集团通过远程视频、电话等方式召开各种会议，确保政令通畅、沟通高效；通过集团化的信息化系统远程应用，及时处理办公事务、审批业务单据、处理业务流程，随时了解生产动态、跟踪运营情况，日常工作均能正常开展。在因疫情减少人员流动和聚集情况下，实现停工不停产。得益于信息化建设与数字化转型，新冠疫情未对集团生产运营管理造成影响。

企业进行数字化改造，涉及到方方面面，既有管理惯性问题、也有员工素质问题，同时还有企业利益分配、资金投入问题，情况十分复杂，需要结合企业的实际情况科学规划，并依据难度情况和整体要求分步实施，应注重统筹整体与局部，本着“先固化，再优化”“先易后难”的策略，逐步提高信息系统的整体应用及效率。

强化内生动力，以问题导向找准突破方向。2011年以来，福建石化集团深刻认识到自身存在的资金无法集中调配、产品营销各自为政、无法集中应对市场竞争等较为突出的问题，充分意识到通过数字化来支持集团管控的重要性，这就成为了信息化建设的切入点，并提出了以集团为主体的整体信息化战略，从资金管理和供应链管理的数字化改造入手，迅速建成并投入使用，实现资金集中调配、集采集销的管理目标，既产生了良好的效益，又为后续信息化建设坚定了信心、起到了示范。

强化路径规划，以分步推进统筹工作目标。福建石化集团立体规划整体信息化四个层次的路径：一是基于生产装置的自动化改造，所有的生产装置采取集散型控制（DCS），打造智慧工厂；二是基于生产指挥系统的数字化改造，实现生产管理与DCS的交互；三是基于业务系统的数字化改造，实现业务系统内部、业务系统与生产指挥系统的交互；四是构建基于采购和销售业务的数字化平台，实现对供应商和客户、集团内部业务系统的交互。

强化改革引领，以重大变革优化管理模式。为确保信息化进程，福建石化集团开展了大量的管理变革，并始终贯彻“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”的方针，立足合规性、合理性全面梳理管理体系和授权体系，集团总经理亲自组织召开各类专题会议推动实施，全集团累计梳理合并流程2300余条，精简率达50%，表单1000余张，制定数据标准200多项，按照“权责明确，风险可控，效率优先”的原则建立起了统一的、协调的、标准化的、明确权属企业与集团关系的集团化管控模式。截至目前，重大管理变革共实施7项：一是实行产销体系改革，确立“集采集销，产销分离”的集团供应链管控模式；二是实行预算、核算、资金调配和结算体系改革，确立集团全面预算、财务核算、资金结算的三算合一管控体系；三是实行资产管理改革，确立了项目投资管理、技改技措分权体系以及涵盖购置、维护、检修、报废、调配环节一体化的资产管理模式；四是实行人力资源管控模式改革，确立集团人力资源专业化管理模式；五是实行党建三基管理模式改革，确立党建管理基本模式；六是推进办公标准化改革，确立信息化作业、办公无纸化和移动办公体系；七是实行面向客户和供应商新型商务模式变革，建立基于采购和面向产品销售的数字化作业模式。

强化组织领导，以全员共识凝聚参与合力。信息化建设是“一把手工程”，既要高层重视，又要全员参与。福建石化集团从数字化转型起步阶段，就成立了以集团总经理为组长、分管副总经理为副组长、各权属企业一把手为组员的信息化领导小组，统筹协调管理变革和信息化建设工作。领导小组从三个维度引导形成数字化改造的全员参与格局：

一是思想上，从集团领导班子、权属企业领导班子（含集团本部中层）、企业中层、企业员工四个层次开展了企业信息化理念上统一思想，达成上下一致的共识；

二是行动上，各级领导为管理变革亲自协调，引导员工开展合规性和合理性讨论，在满足合规性、合理性前提下，一切都为管理模式的改变让路；

三是执行上，从易用性和便捷性入手，站在员工角度思考信息化系统的设计，简化员工操作难度，提高用户体验效果，提高全员参与的兴趣。

强化机制保障，以严格落实确保有序推进。只有严格的、高效的机制作保障，企业信息化建设目标才能得以贯彻和落实。

福建石化集团建立的项目保障机制主要有：一是组织保障机制，信息化领导小组负责审定管理变革工作，信息化工作小组负责审定实现模式工作，信息化项目实施小组负责具体实施和培训；

二是项目经理和关键用户负责制，项目经理负责项目实施，关键用户负责用户端的应用，并将关键用户作为基层直接需求收集、落地、意见反馈的汇集点，直接有效以点盖面；

三是专题会议和例会机制，协调和讨论信息化建设过程中的重点和难点问题，确保执行效力；

四是需求三段审核制，从需求调研报告、需求分析报告、系统设计方案各阶段，严把质量关，确保最终效果与设计的一致性；

五是强制抛账机制，系统正常运行后，实行手工与线上数据一致性验证，验证通过后，定时抛开手工帐，“倒逼”手工作业“脱敏”；

六是纳入绩效考核，每个项目确定总体方案后，实行月度执行与季度预考核、年度结果考核相结合，实施年度绩效考核，确保项目按照既定目标实施落地。

福建石化集团将持续以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻党中央、国务院有关决策部署要求，不断更新迭代数字化能力，切实促进企业数字化、网络化、智能化发展，有效提升企业核心竞争力，为落实福建省委全方位推动高质量发展超越的部署作出贡献。

福建石油化工集团有限责任公司党委副书记、总经理 徐建平