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如今，行业在不断面临新的变化，要去适应新的环境。企业在全球竞争中推出的创新技术、产品和服务正在拉开市场争夺战。

从事EPC业务的欧洲公司也在面临着压力，并渴望在全球竞争中逐浪。但是，由于欧洲的EPC业务近年的发展速度还比较落后，因此仍有许多工作要做。

近年来，研究反复揭示了欧洲EPC业务在创新、生产力、盈利能力、业务敏捷性方面的差距。

欧洲企业近年在汽车、航空航天、机械、电气工程以及自动化行业飞速发展，现已跻身全球领先地位。而欧洲EPC业务需要加快迎头赶上。

这是一个飞跃性的挑战。

欧洲EPC业务的知名人士正在呼吁进行重大变革。

例如，壳牌的全球EPC经理Paul van Weert 在阿姆斯特丹举行的2018，工程行业ECI国际会议（ECI 2018）期间倡导：

“我们需要将项目的固定资产投资成本降低一半，以使他们能够以同样的价值完成两倍的项目，这不是通过在供应链上施加更大的成本压力，而是通过从根本上重新考虑交付模型来实现的。”

按照Paul的说法，为了实现降低50％成本、提高30％进度的目标，项目的执行方式需要进行变革。

显然这不会通过挤压供应商的利润来实现，而是需要行业上下游更深层次的合作，例如更严密的项目范围界定、行业标准化、数字化工具技术，来保障从设计到施工再到运营阶段，均能更有效地进行。

CII主管Stephen Mulva也指出了目前行业交易成本过高的问题（CII2018）：

“当前，固定资产投资中有40％被浪费在交易成本上。这不是可持续的模式。我们必须采用最佳的业务，财务和会计概念，并且现在就必须这样做。”

交易成本可以定义为与商品或服务交换相关的成本，包括支付给银行和经纪人的费用，中间费以及处理这些交易的服务费。

在EPC业务中，交易费用还可能包括财务费用，法律费用，争议解决费用以及物流和通讯费用。它还包括基础工作，例如筹备采购的成本，成本和计划基准测试的成本，质量评审等。

不幸的是，在EPC项目中，由于整体性的缺失以及项目生命周期中涉及的众多利益相关者他们之间的合同和运营摩擦，交易成本激增。

Mulva提倡一种新方法，即“ 运营系统 2.0 ”（CURT 2018）。

此愿景是一项跨行业、多学术支持的模式，旨在重组行业程序和标准，并以标准化的、技术性的平台来取代部分传统模式，以适应未来的变化，并使项目在利润方面更具可行性和可持续性。

在接受d1g1tal AGENDA（2018）采访时，他指出了影响：

“现有的业务模式从本质上来说就像金字塔：塔尖是有业主/ 运营商，其次是EPC，再底下是一些分包商，下面还有数量众多的供应商，这样上下多层级的彼此进行合同上的合作。这样的模型效率低、成本高。

借助计算机和AI，未来我们可以使行业进入2.0的运营模式，最多可以降低35％的成本，减少50％项目周期，提高57％投资回报率和增加250％的项目。”

2017年，麦肯锡（McKinsey）专家发表了一份深入报告，研究了技术在塑造现代产业中的作用（McKinsey 2017b）。

作者得出的结论是，数字化正在推动“重新定义传统产业边界”，从而使整个行业变革的时机更加成熟。

 “移动互联网、强大的数据分析处理能力以及人工智能（AI）的成熟，使整个行业对给出个性化解决方案的时间要求更高了。”

麦肯锡在另一份有关“项目领导的艺术：交付世界上最大的项目”的报告中（McKinsey 2017a）指出，

“令人遗憾的是，按计划并在预算范围内完成的大型项目是极少数的。我们审查了能源和基础设施行业超过10亿美元的500多个全球项目的数据集，发现只有5％的项目在其计划预算和时间内完成。在已完成的项目中，平均成本超支为37％，平均进度超支为53％。”

最后，必须解决EPC业务中的生产力差距。

报告（McKinsey 2017c）指出以下事实：在工程行业中，过去二十年的年生产增长率仅为1％，该行业落后于整体经济生产率50％，而总体提高大约50-60％的生产率是可以实现的，这相当于增加了1.6万亿美元的价值：

“工程是世界上最分散的行业之一，通常经验不足的企业都面临着大量挑战和不透明的市场。结果导致企业经营并不成功，长期来看包括由于标准化程度有限导致的设计效率低下，没有足够的时间来计划和实施有关项目管理的最新思想，劳动力技能低下等等。

此外，与其他行业相比，工程行业波动大、利润空间有限，也限制了行业内部对于提高生产率相关的技术和数字化的投资。”

总结发现，EPC业务有大幅潜力提高其整体绩效。

所有报告都反映出行业还有巨大潜力，需要通过从最佳实践和其他行业中学习，进行系统的组织变革以及最大程度地利用现代技术，来实现大幅降低成本和时间、提高总体生产率的目标。