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这也是很多北美大公司面临的问题。在过去二三十年离，他们在不断地权衡两个抉择：一个是继续内部制造，技术、质量一般有保证，但成本、进度没优势，没法在国际竞争中立足；另一个是帮助供应商，弥补其质量、技术上的缺陷，通过外包而获取成本、交期优势。很多企业采取了后者。他们成立供应商开发部，筹建供应商开发工程师班子，花大量的时间、资源培养供应商，共同解决问题。有些行业，例如飞机制造业，系统地推行精益生产，培训供应商，减少浪费，提高效率。

例如在我先前管理过的供应商中，有几个服务飞机制造行业，接受了飞机行业客户的精益生产培训。这样的培训一般是一周时间左右，采购方派来几个工程师、质量管理专家，就具体的零部件展开培训，帮助缩短生产周期和降低成本。这些对供应商来说是免费，对采购方来说成本很高，一周估计得好几万美金。但大公司还是乐此不疲，因为他们认识到这样做的重要性。这就如婴儿，没有一生下来就成人的；你得养他，哪有别人把孩子养大了送给你的事。特别是对率先变革的公司来说，空手套白狼的美事不存在。

再如全球采购，一个行业内，一般都是领头企业率先行动。低成本地区的供应商价格是好，但质量、技术、管理问题重重，需要采购方花大精力来帮助提高。这些领头企业花了几年的心血，供应商的总体水平一般都会大幅提高，多项表现不输发达国家的供应商。对开发企业来说，他们的回报是先发优势，率先取得成本优势。然后小一点的竞争对手跟进，“享用”已经开发或半开发的供应商。但这些公司因为介入较晚、规模较小，或者由于领头企业与供应商的约定，获取的优势就没有领头企业明显。他们的好处就是风险更小，前期投入更小，可以“坐享其成”。但是，领头雁企业不能坐享其成。他们有规模、有资金、有专家资源，他们不去开发供应商，谁去？

供应商开发并不是美国人的发明创造。传统的美国思维是“猎人”方式。市场就如狩猎场，采购方就如猎人，通过招投标找到最好的“猎物”，谈判获取最大的优惠，然后慢慢享用“猎物”。至于这“猎物”是谁养大，那不管自己的事，“人人为自己，上帝为大家”，市场那只看不见的手自然会培养供应商，天竞物择，优胜劣汰，任由它们自生自灭。

当市场主要在国内，或者美国企业在国际上有绝对优势的时候，“猎人”方式还看不出什么问题，因为竞争对手都是美国企业。但是，等到上世纪七八十年代，日本制造业异军突起，大举进军美国和全球市场的时候，美国企业就被打得满地找牙，家电、汽车、电子等产品从此一蹶不振，其它高科技产品也是节节败退。痛定思痛，聪明的美国企业家发现他们被一帮“牧人”给打翻在地。

原来这些日本企业采取“牧人”管理方式，领头企业如丰田、松下、东芝等充当“牧人”角色，督促、帮助供应商提高生产、制造、管理能力，从而提高整条供应链的竞争能力。集团作战的日本企业，打败单兵作战的美国企业，也就不足为奇了。从此，美国向日本系统学习，供应商开发就登上美国供应链管理的大雅之堂。

历史一直在重复，无非是地点、时间、演员不同，上演的其实都是那些戏。这不，现在轮到了中国企业。由于生产制造的利润越来越薄，大型本土制造企业面临上世纪八九十年代的IBM之痛。例如家电行业，有些领头雁企业想把生产外包给供应商，却发现供应商还没成熟，缺乏汽车行业所说的第一梯队供应商——这类供应商能够负责一个模块或系统的设计、制造，独当一面，管理第二、第三梯队的供应商。

想想看，那些事向来都是领头雁企业在做，供应商没机会做、没机会锻炼，能做好吗？这就如企业创始人要退休了，却发现继承人还不能挑大梁，原因很简单：你就从来没有给他挑过大梁呗。“老子不死儿不大”。人员继承方面容易理解，下放责任、着力培养就是了。外包则不一定，尤其是“猎人”思维盛行、短期利益驱动下，企业急功近利，花时间、资源来开发供应商，还要冒着被竞争对手“空手套白狼”的风险，值得吗？但是，领头雁企业，如果想突破，你不下地狱，谁下？

所以，企业转型，不但意味着经营理念的变化，而且意味着供应链观念的转变。对于领头雁企业来说，放弃幻想，脚踏实地，选择到最好的供应商，督促、帮助提高供应商的能力，是取得供应链优势的不二法门。在资源上，要投入人力、物力，系统提高一级供应商的能力，并帮助他们提高管理二级、三级供应商的水平。不愿承担供应链核心企业的责任，不愿培养一级供应商，奢想坐享其成者，注定要难以完成外包的供应链转型。