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目前，在中高端国别市场，例如波兰、马其顿、塞尔维亚、巴西、秘鲁等国家，中国承包商多采取与当地公司联营的方式进入市场或取得项目，再根据工程情况和当地建筑市场的资源情况，采取在当地专业分包的模式（以下简称“联营+分包”模式）进行管理。以少量的中方管理人员，管理大型的国际工程项目。

本文将探讨在这类国别市场，在以“联营+分包”模式实施项目管理的过程中，中国承包商如何进行质量管理，才能实现既降低施工风险，又不落入“以包代管”的陷阱，保证工程在风险可控的条件下顺利实施，维护公司品牌，实现公司利益最大化的目标。

谋发展— —与当地承包商联营求生存发展空间

在这类中高端市场，中国承包商与当地承包商组成联营体，基于合作伙伴的优势(如熟悉当地市场的机制、法规、惯例、语言、文化和已有机构、人员、资质、信誉和网络)，利用其在当地的资源、社会关系优势和融资能力，可以进入中国承包商难以单独进入的市场，取得难以单独获得的工程项目，在特定国家的建筑承包市场占有一席之地，进而谋求更大的发展空间。

双刃剑— —选择当地分包的必然性与“以包代管”的陷阱

在这类中高端市场，在不违反所在国法律的前提下，通常采取专业分包的模式进行管理。在这种模式下，中国承包商通常不会投入过多的资源，充分利用少数中方管理人员的沟通组织能力和属地化资源运作实施项目。

一、选择当地分包的必然性

1.分包资源丰富且专业水平高。以波兰为例，各专业分包商数量较多且具有较高水平的专业设计或施工能力，能够很好地响应项目合同及技术规范要求，因此利用当地分包商可以极大提高项目工作效率，确保项目质量、工期和成本可控。

2.中方人员没有当地执业证书。在一些特定国家，当地政府对外籍从业人员有准入政策限制，对建设工程现场各类工作人员有严格资质和执业证书要求。此外，当地建筑、环保法律法规对工程实施有诸多限制，造成中方工作人员和国内劳务队伍无法在当地开展工作。当地承包商基本采用当地招标、招聘的方式完成项目实施。

3.当地分包商具有显著的语言文化沟通优势。得天独厚的母语环境和近似的文化背景，使当地分包商在与业主、工程师的沟通中降低了成本，提高了工作效率和审批通过率。

二、“以包代管”的陷阱

1.充分信任。恰恰由于当地建筑行业资源的丰富，各专业分包商在当地实施项目的经验更丰富、专业能力较强、机械化水平高、人员素质和职业素养高。中国承包商充分信任当地分包商的管理和质量，造成了总承包商在一定程度上“管理缺位”。

2.资质不足。专业分包商解决了中方管理人员没有相应资质的问题，造成了中国承包商在相关的管理环节、管理职能上“无需过问”的心态。

3.无法驾驭。由于与当地工程师在沟通中存在语言的障碍（波兰、马其顿、塞尔维亚、意大利等国家一般有自己本国语言）、文化差异，中方管理人员总是抱着向当地承包商学习先进技术和管理经验的心态，认为我方的管理水平无法驾驭当地分包商，造成了中国承包商在管理中“无从插手”。

抓关键— —“联营+分包”模式必须控制的质量管理环节

在当地市场丰富的高质量分包商资源、物资设备资源和人力资源的有力条件下，中国承包商如何在 “联营 +分包”的实施模式下，既充分利用好当地资源，又不陷入“以包代管”的陷阱呢？建议从以下几个方面进行策划和实施。

一、建立联营项目的质量管理计划

项目联营体应根据各方持股比例及优势资源进行合理分工。联营体项目部应建立《项目质量管理计划》及制度性文件。该计划应建立在满足当地法律法规、合同要求和合作伙伴母公司管理要求的基础上。在质量目标设置、组织机构和关键岗位人员配置、分包商选择和管理、大宗材料采购、施工技术方案策划评审、项目检验试验计划、测量与监视设备管理、监督检查与考核评价等多方面做好前期策划，形成完善、健全的联营体管理机制。

二、做好分包商的评价、准入和退出管理

在属地化管理的模式下，工程设计、施工主要依靠当地有能力的专业分包商。因此做好分包商的评价、选择和退出管理尤为重要。严格分包商的准入和退出条件，主要考查如下方面：分包商是否具有工程承包或专业服务的相应资质；是否具有完成工作范围所需的人员、设备、财务能力；是否具有相应分包工程的类似已完工经验；是否无相关不良记录、无严重纠纷或诉讼记录；是否在联营体各方的合格分包商资源库中。联营体项目部审批通过，并报业主/工程师批准为分包商准入最终条件。

在项目实施工程中，持续监督分包商的履约情况，按照《项目质量管理计划》规定的频次和评价内容，对分包商的管理绩效定期进行评价，对于不满要求的分包商应及时清退。

三、质量目标、质量责任书与考核评价

建立联营体项目的质量目标。质量目标应可测量，便于考核评价。联营体项目部应建立总体质量目标；同时，各部门也应该根据职责建立本部门的质量责任目标（如技术管理部门：技术措施编制、审批、交底率；自营各作业队及各项关键工序专业分包商均应建立本层级的质量目标（例如，施工验收一次性合格率、钢筋焊接合格率等）。对于专业分包商，应该要求其提交质量管理计划，将项目部的质量目标嵌入对分包商的管理要求中，将 “质量责任制”的内容在分包合同中明确。

项目部应对专业分包商的质量目标完成情况建立考核评价机制，基于分包合同中的质量目标建立明确的评价标准，并作为月度结算付款的重要依据。因此，月度结算不能仅仅基于工程量完成的多少，而应是分包商完成的工程量和质量的综合考量。这需要联营体项目部的决策和管理资源的投入。

四、关键人员资质

联营体项目部对质量管理关键人员应进行管理，并且深入到分包商的作业层面。应要求分包商提供质量管理关键岗位的人员台账及资质证书，由项目部建立项目各层级质量管理关键岗位人员（质量经理、现场经理、焊工、电工等）的总台账，信息包括资质类型、资质有效期等，并根据在场和退场情况进行动态管理。

项目部应对分包商提交的资质进行验证，对于资质和技能不满足要求的人员，应要求分包商及时更换人员。

五、施工保证方案的落实和交底

不同国别对施工方案的编制程度要求不同。以波兰为例，工程师仅要求编制施工保证方案。施工保证方案是对规范、质量、环保、文明、安全等方面的承诺，描述例如：承包商的开挖不得损坏地下设施；开挖不能对市政道路造成污染；施工中必须保证相邻线路运行列车的安全；材料堆放不能受到污染须做好防护和排水并符合安全要求等内容。具体在施工过程中配置几台什么型号的挖掘机、摊铺机，如何进行路面摊铺、摊铺厚度、压实过程等均不要求写在施工保证方案中。具体施工参数仅在业主给定的12个专业规范（欧美英德及波兰等国家标准及行业规范）中进行少部分列示，大部分是指明规范编号，需要自行收集。

在这种情况下，联营体项目部应要求分包商对施工保证方案进行具体的细化，对质量控制过程参数、检验检测标准等数据进行明确要求，形成可实施可操作的施工专项方案，向联营体项目部提交审批，并在分包商的内部进行技术交底。

六、联营体项目部开展质量管理绩效审核

联营体项目部应建立对项目质量管理绩效进行审核的机制。依据《项目质量管理计划》按照策划的时间间隔（通常是每年一次），对项目部各部门和各专业分包商进行审核。对于在审核中提出的任何缺陷和发现，应确定执行纠正措施的责任方。责任方应采取措施，确保及时关闭审核中发现的缺陷。联营体项目部通过审核结果确定分包商的质量管理绩效是否满足《项目质量管理计划》及合同、规范等有关标准的要求，并在纠正和整改中修正管理偏差。

七、联营体各母公司总部应开展联合监督检查

联营体各母公司总部对项目管理应加强监督检查，根据联营项目的重要性和规模，建立有效的监督检查及评价考核评价机制，组织各母公司开展联合监督检查并给予管理指导。联合检查的要求应在项目联营体章程中明确，检查内容应基于母公司的有关管理要求及《项目质量管理计划》，检查频次应根据项目的规模和重要性确定，原则上应该每年一次；参与方应包括各方总部或区域总部的质量管理负责人、项目经理和现场管理团队共同实施。联合检查的结果应作为母公司对项目实施情况考核的重要依据。

再探索— —坚持中国承包商“有机制”“有体制”“不缺位”

在特定国别，国际工程项目 “联营+分包”的实施模式是中国承包商不得不面临的选择，也必然要不断学习，探索正确的管理模式，积累先进的管理经验。 

在“联营+分包”的实施模式中，特别强调中国承包商与合作方总部在联营体董事会层面对项目实施的制度体系和管理机制达成共识，形成基于双方公司认可的联营体管理制度。一方面充分利用合作方熟悉当地管理特点的优势；另一方面，在联营体制度中，将中国承包商母公司必要的管理要求融入在联营体制度中，使项目质量管理的关键环节受控。在这个过程中，体现着、也考验着中国承包商不断勤奋探索在当地运作实施项目的管理经验、管理智慧和对合作方的影响力。

在联营体项目部层面，仅仅依靠当地公司和员工的高素质、专业能力和职业道德去实施管理、实现质量目标是不可靠的。作为总承包商，应该以管理者和组织者的立场，认真落实执行联营体项目部层面形成的制度、标准和管理流程，并在过程中进行有策划的监督、考核评价，使项目部的质量管理在有序的机制下稳定运行。

另一方面，根据联营体的制度体系和组织体系分工，中国承包商应配置充分合理的资源，保证在联营体分工的框架下，在质量控制的关键环节，具备足够的资源以保证质量管理体系有序运行。

在中高端国别市场，中国承包商通过一段时间的探索和积累，在以 “联营 +分包 ”管理模式实施国际工程项目质量管理过程中，做到“有机制 ”“有体制 ”“不缺位”，就能形成在当地高质量发展的最佳实践，实现为公司创造管理效益、公司利益最大化和提升公司品牌影响力的初心。

（作者单位：中国电建集团国际工程有限公司）