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供应链管理挑战多，倒不是因为有多难，而是因为复杂。试想想，如果一辆汽车只有 1个零件，1个供应商，1个客户，从设计到生产到配送，供应链有什么难？难就难在一辆汽车有3万左右零件，后面动辄有上百个一级供应商，一级供应商管理几百个二级供应商，二级供应商后面还有大量的三级供应商。这些供应商来自全世界不同的地域，有着不同的文化，操着不同的语言，协调起来任务艰巨；他们有的有整合能力（比如一级供应商），有的有技术优势（比如二级供应商），随着几十年来的整合，规模也越来越大，胳膊粗拳头大，管理起来挑战重重。对通用汽车这样的整车厂来说，他们的竞争优势也早已经不是技术，而是管理，对复杂供应链的有效管控、整合——毕竟，通用汽车在多年前就没有能力独立设计、制造一辆汽车了。

飞机制造行业就更是如此。就拿波音来说，每架飞机有几十万到600万个零件，每年的采购额达280亿美元，来自5400个工厂，总共7.83亿个零件，要把这么多的零件计划好，采购来，组装好，全球供应链的复杂度可想而知。而波音的竞争优势呢，就在于有效地管理复杂的供应链。

这也是为什么一款手机出来，没多久遍地都是“山寨”版；而波音飞机都飞了半个世纪了，还看不到有人能“山寨”。这里的根本不是技术有多难——我们头顶上飞过的飞机，用的大都是三四十年前的老技术；而是供应链管理能力不够，没法有效整合全球的资源。毕竟，短期内你可以“山寨”一个简单的产品，但没法“山寨”一个复杂的供应链。这不，丰田供应链敞开着让大家来学，戴尔的直销模式也不是什么火箭技术，但这地球上还是没有产生，估计也永远不会有第二个丰田，第二个戴尔。

所以，对于大飞机来说，我们不能从纯技术角度来看待问题：大飞机的根本挑战不是技术，而是管理。大飞机的大多关键技术来自供应商，比如引擎、电子系统等。这跟波音和空客没有什么不同。就波音的梦想787来说，65%的工作量是由日本、欧洲和世界各地的供应商完成。虽说35%的是由波音完成，但这主要是组装调试工作，关键技术还是来自供应商。虽然美国和欧洲对中国有各种出口管制，我们还是能够买到足够先进的部件——供应商是要做生意的，总是会通过各种方式来游说、影响政府，出口各种产品；我们的真正挑战是管理，对复杂的全球供应链的管控和整合能力。波音和空客的优势在于吃过很多苦，受过很多罪，交过很多学费后变聪明了，能够更有效地应对全球供应链，而我们还在交学费的路上。

这些学费呢，都是惊人的天文数字。比如波音787在开发过程中连续8次延误，给波音造成几十亿美元的成本（2004年，波音预估787的开发费用是58亿美元；到2011年，开发费用至少膨胀到150亿美元）。对于空客来说，新一代军用运输机A400M一再延误，到2018年2月，损失已经累计80亿英镑，而噩梦呢还在继续。这后面，复杂的全球供应链一个主要因素，尽管往往被技术问题所掩盖。

网上有很多文章，说大飞机用的主要零部件都来自海外，中国做的无非就是组装工作。言下之意呢，没什么技术含量。这是“唯技术论”的延续，其实很片面。整合组装是核心竞争力，看看iPhone就知道了：苹果不生产芯片，也不生产显示屏，更不生产电池——苹果的价值就在于把那几百个零部件整合到一起，做出一个好产品来。这后面体现的是对全球供应链的管控能力。没有人挑战苹果作为整合者的价值，但为什么要低估中国商飞在大飞机中的地位呢？

可以说，大飞机是对中国制造的终极检验，不光是技术，更重要的是供应链管理。

传统上，我们的竞争优势在相对简单的产品上，比如电视机、洗衣机、空调和电冰箱。这些产品的材料清单BOM一般有几十到几百个料号，中国制造毫无疑问地已经走到了世界前列。在这个层面，智能手机可以说是最为复杂。一个智能手机大约有300个零件，在那么小的空间里，要容纳几百个零件绝非易事，还不要说配套的几十个全球供应商。我国已经有相当多的国际知名品牌，华为终端、OPPO、vivo等企业已经相当有竞争力，在中高低端产品上都具备全球竞争力。

有种看法，说本土企业的竞争优势呢，在 BOM数量上以1000为限，可以说是有一定的道理。对于更复杂的产品，以汽车为代表，中国企业展现了一定的实力，但还没有国际竞争能力，表现在缺乏国际知名品牌，在国际市场上，特别是发达和准发达国家，份额微不足道。

汽车大约有30000零件，是手机的100倍，在安全、持久性上的要求更高，供应链的管控更加困难。从上世纪80年代开始，汽车就成为国家的战略重点，也是重点扶持的行业，政府投入很多资源，与世界上几乎所有的主要整车厂都成立了合资企业。但30多年后，产品还是没有足够的竞争力。政府走的是以技术换市场的路，市场是还给人家了，技术嘛就另当别论了。

不过话又说回来，汽车又有多少技术呢？用吉利汽车董事长李书福的话，不就是一个沙发加四只轮子嘛。这话的无知无畏背后，也不无道理：要说汽车的技术，基本都在各种专业供应商手里。整车厂做的呢，就是整合全球资源，扮演集成者的角色。其竞争优势呢，也是管理的成分远大于技术。我们落后的是管理，对全球供应链的管控力度不够。可喜的是，民营经济发展迅速，吉利、BYD等企业开拓国际市场。中国的汽车业，如果要说未来的话，还是在这些民营企业上。

图1：三类产品，复杂度不同，中国企业的竞争力各不相同

在制造领域，最复杂的产品当属商用大飞机。商用大飞机有300万零件左右，是汽车的100倍，手机的10000倍。与手机、汽车相比，飞机的生命周期更长，是几十年，对安全、持久性的要求更高，供应链也更复杂，供应链的整合难度也高出几个数量级。

中国在大型商用飞机起步相当早，比如运-10从上世纪70年代就开始了，到今天的大飞机C919，但还是只能算作起步阶段。技术方面的差距其实没有想象的那么大。是的，中国商飞没有能力造第五代发动机，波音和空客也没有——他们也是得依靠GE、罗尔斯·罗伊斯、普惠等专业的引擎制造巨头。即使是最顶尖的军工技术，就如我一位在航空领域的朋友说的，凡是美国有的，我们都有，但不够好；真正的差别是管理，对全球供应链的有效管控，这是控制成本、提高质量，让技术能够商业化的关键。大飞机C919的目标不只是能把几百万个零件整到一起，飞到天上不掉下来；真正的挑战是质量好，成本低，安全性能高，在商业上具备全球竞争性。这更多是个供应链管理的挑战。

可以说，在过去的几十年里，我们聚焦的主要是技术领域。对于技术差距，因为具体，我们看到了，也承认了，愿意大幅投入来弥补；对于管理差距，因为看上去都是些常识，很多人不愿意承认，自然就谈不上改进——你没法叫醒一个装睡的人。技术能够花钱买，管理有钱也没法买。技术可以很具体，比如配方，工艺，你知道了，就懂了；管理则往往是些大实话，道理人人懂，但做不到。

多年来，我们习惯性地以技术差距掩盖了管理上的短板，甚至不作为。或者说，技术差距被当做竞争力不够的借口。就拿汽车制造来说，都作为整车厂，日美欧车厂的计划性就更好，而本土车厂呢，则习惯性地朝令夕改，需求变动就更大，导致双方的运营成本高昂。再比如在供应商管理上，日本车厂习惯于跟数量有限的优质供应商合作，欧美车厂也经过了一轮一轮的整合，供应商数量大幅减少；而本土车厂呢，则习惯于一品多点，也是其供应链管理能力不足的标志。

大飞机，作为现代制造“皇冠上的明珠”，也是我们跨越复杂度的台阶，管好全球供应链的终极考验。中国商飞还有很长一段路要走。