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在系列文章第一篇中，我们指出围绕“全球化分工，追求低成本”打造的传统供应链已不再适应当前时代。企业有必要以“区域化、强韧性”为目标，重塑其全球供应链。

伴随国内外经济双循环的趋势，多数行业将形成“一体化、双循环”的新供应链模式。企业需要做到明确“高效韧性”的愿景，精准投放有限的资源，建设国内供应链时做到“区域层级”精细规划，提升韧性的同时兼顾成本效率。

然而，相比于国内的成熟投资环境，投资海外供应链面临政策波动、产业链条不完善、缺乏熟练员工等一系列潜在风险。因此，开拓海外供应链需做到“谋定而后动”，围绕定位、选址和规划进行谨慎论证。同时，企业需重点建设数字化、应急管理、组织人才等关键能力，有效支持跨区域的复杂供应链管理。

本系列由三篇文章组成，本篇为第二篇：

1.供应链挑战、愿景与布局国内

2.开拓海外供应链与关键能力建设（本篇）

3.具体专题展开：建设区域分销中心

海外供应链建设

企业在开拓海外供应链时会进入全新环境，面临更大的不确定性，风险远高于国内。因此有必要先做好规划，平衡韧性和资源，规划到位再实施。

全球定位

“销地产”策略（在目标销售市场部署生产）可利用市场平衡供应链风险，提高韧性。选址布局同步考虑“供应便利”和“区域市场”，供应链向市场靠拢，利用市场平衡供应链风险。例如，某国企投资非洲坦桑尼亚棉纺厂以规避美国加征关税，只定位供应中心，后续关税变化导致成本优势不复存在，缺乏本地市场无法当地消化产能，最终进退失据；某电子代工企业开拓印度市场，兼顾供应链与本地市场，有巨量本地订单支持，能对冲印度本地供应链的罢工、违约等风险。

区域选址

建立完善的评估体系，并充分考量五到十年中长期风险，选定投资区域。投资前需谨慎考量风险，考虑各类情景，对风险做好预案再决策。 

拒绝盲目出海投资，先小规模投资“试验”，确认后再推进。例如，某电子科技企业先试验投资捷克、巴西及越南等国，验证对比后越南优势明显，后续决定大规模投资越南。

规划落地

计划：立足本地市场做规划。有必要建立独立的本地化规划团队，深刻理解当地市场运行的背后逻辑，从而制定符合当地需求的规划方案。

采购：保障差异化原料供应。出海后供应链前置，通用性原料可从国内运输，而差异化原料的运输难以保质保量，因此成为“瓶颈”，供应需实现本地化。例如，某服装代工企业的越南工厂，通用型化纤从中国进口，而差异化面料则通过在越南建立独立工厂提供，以规避供应链风险。

制造：推动实现制造本地化。制造本地化后，对当地市场依赖大幅提升，国内助力下降，必须用好当地资源。

1）融入当地社会：包括与政府建立良好的互动关系影响政府政策，提升企业在本地的社会形象，任命在本地有影响力的人士担任高管等；

2）用好本地蓝领：蓝领重点招聘吃苦耐劳的本地员工，并加强培训掌握核心技能；派遣理解公司需求和文化、能管好本地员工的骨干人才出海；

3）开发本地生态：与本地数字化企业合作开发工具，开发及赋能本地设备维护商，以保障设备运行，同时调动国内资源，提升本地专业服务质量。

交付：采用多种物流搭配，平衡交付质量和成本。海外本地物流面临难题，可结合产品重要性与时效要求选择适合的物流服务企业，形成国际物流、本地领先物流和普通物流的组合，实现成本和时效均衡。

关键能力培养

建设区域化韧性供应链，还需提升供应链数字化可视化、业务连续性计划（BCP）、全球规划管理等关键能力。

数字化能力：数智赋能供应链，全球开放互联，实现跨区域的供应链最优运营。通过建立端到端的供应链可视化系统，支持管理优化提升供应链效率。

BCP管理：建立完善危机应对机制，有准备、能调整、会总结。做到应对危机有章法，能进行最优决策，充分调动资源加强韧性，从而保障业务平稳运行。

组织人才：建立由全球层面集中主导的供应链规划管理组织，并明确各流程相关人员的职责，确保供应链在全球层面能协同，实现最优解。

企业建设区域化韧性供应链总结

综上所述，当前形势推动企业供应链从“全球化、低成本”转向“区域化、强韧性”。面临变局，企业需要做到：

明确“高效韧性”的愿景，并在企业内达成共识。

国内供应链精细规划，提韧性但避免成本过高。

出海供应链“谋定而后动”，平衡韧性与资源投入，减少投资风险。

打牢基础，包括数字化、应急管理及组织人才等关键能力。