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中国化学工程集团有限公司（以下简称中国化学工程）前身为原国家重工业部1953年成立的重工业设计院和建设公司。历经原燃化部、石化部和化工部领导，主要业务是设计、建造化工厂，将技术成果转化为现实生产力。70年来，在国内外建设了7万多套化工装置，为促进新中国化学工业体系建立、解决人民群众“吃饭穿衣”问题作出了贡献，是工业工程领域资质齐全、功能完备、业务链完整、技术密集的工程公司。中国化学工程积极践行“一带一路”倡议，作为最早“走出去”的中央企业，创造了多项国内“第一”。1984年承建孟加拉吉大港化肥厂，是国内第一家通过招投标方式承包国际工程的企业；1993年总承包建设的印尼托拉萨电站是我国承建的第一个出口买方信贷工程项目；2006年投资建成的印尼巨港电站是我国第一个海外BOOT项目；2020年成功并网发电的印尼芝拉扎燃煤电站项目实现了国内首台1000MW等级超超临界发电机组出口海外。中国化学工程在美国《化学周刊》公布的最新一期全球油气行业工程建设公司排名第二位。

进入2013年以后，中国化学工程的发展陷入了困境。随着国际油价大幅下跌、国内煤化工和环保政策的重大调整，公司长期坚守的化工建筑市场急剧萎缩，生产经营状况持续恶化，中国化学工程新签合同额、营业收入、利润水平等主要指标大幅下滑，出现大面积亏损。同时，企业内部长期积累的一系列矛盾和问题凸显，国资委党委巡视、国家审计署审计、国务院派驻监事会检查反馈指出，企业生产经营举步维艰，资产规模小、质量不高，历史包袱沉重，领导班子结构老化，集团总部管控力低下，体制机制不灵活，党建工作不扎实等等，导致人心不稳，专业技术人员和管理骨干大量流失，干部员工对企业能否生存普遍持怀疑态度，独立发展的信心严重不足，寄希望于被其他央企兼并重组。在面临保生存促发展的关键时刻，国务院国资委党委在2017年加强了中国化学工程的领导班子建设。新一届领导班子坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚决贯彻党中央、国务院决策部署，认真落实国资委工作要求，制定了“三年五年规划，十年三十年愿景目标”中长期发展战略，提出了聚焦主业实业，走专业化、相关多元化、国际化的发展道路，明确了建设研发、投资、建造、运营一体化的具有全球竞争力的世界一流工程公司的发展目标。中国化学工程以国资委党委巡视、国家审计署审计指出的问题为导向，倒逼改革，发展出题目，改革做文章，扎实推进三项制度改革，进一步激励干部担当作为，激发员工内生动力，提升组织运行效率，为集团公司改革发展和党建群团各项工作提供了坚强组织保障。通过抓改革、降成本、提效率，抓创新、促转型、谋发展等一系列举措，企业生产经营改革党建等各项工作逐步迈上高质量发展的快车道。

一、坚持战略引领，完善组织优化与调整机制，实现机构“能增能减” 

（一）组织与战略适配

为确保组织机构建设能够满足集团公司“三年五年规划，十年三十年愿景目标”中长期发展战略落实落地需要，中国化学工程坚持改革导向，经过全面对标学习和充分调研论证，率先启动总部改革，明确打造战略控制型集团总部。根据“六个中心”（战略控制中心、价值服务中心、资源配置中心、投融资决策中心、绩效评价中心和风险控制中心）职能定位，不断完善组织机构设置，持续提升总部管控能力，先后设立党委宣传部、巡视办公室、纪委办公室、执纪审查室、机关党委、工会、团委等部门，夯实党建群团工作基础；设立运营管理部、重大项目协调管理委员会，强化项目管控，大力推进精细化管理，统筹推动重大项目落地；设立市场开发部（大客户部）、国际事业部、区域总部，统筹国际国内两个市场，有效提升市场营销能力；设立改革办公室突出改革职能，统筹推动企业深化改革任务落地落实；设立资产管理部、投资事业部，强化资产管理和投资职能。通过开展组织与战略适配，总部职能部门设置得到进一步优化，职能边界更加清晰，管控能力显著增强。

（二）压减机构人员

2018年以来，中国化学工程认真落实中央企业“总部机关化”问题专项整改工作要求，坚持精干高效的改革导向，先后聘请中智公司和国投人力开展管理咨询，制定并不断完善集团公司总部“三定”方案，减少部门4个，53个部门内设机构全部撤销，人员由近200人压减至158人，压减近15%以上。在做好集团公司总部改革工作的同时，同步推动改革向基层延伸，开展所属企业职能部门“三定”工作，通过“两上两下”、对标平均、比例控制等方式，不断优化二级企业管理部门职能，统一明确权责边界，按照各企业板块归属规范部门设置，打造集团总部与二级企业上下衔接、系统高效的管理体系，三年来累计撤销各类机构近100个，精简编制1500余人，通过细化管理岗位人均费用定额标准，带动管理费用大幅压减，进一步提升了职能部门的管控水平和运行效率。

二、坚持事业为上，完善干部选用与退出机制，实现管理人员“能上能下” 

（一）推行管理人员选聘竞聘

中国化学工程党委坚持党管干部原则与市场化选人用人相结合，在传统的从后备队伍中考察提拔干部的基础上，引入竞争机制，创新内部公开选拔、外部公开招聘的干部选拔方式，增加市场化选聘比例，着力打造高素质专业化的干部人才队伍。公司专门制定公开选拔招聘方案，明确了相关工作程序，成立了由公司领导班子成员、高管以及外部专家组成的选聘领导小组，实行“一人一票”实名制打分，根据成绩排名确定考察人选，履行组织考察和“凡提四必”审查程序后再上会集体研究，公示结束后正式任用，明确任职试用期1年，确保干部选拔工作公平公开公正。2018年以来，中国化学工程通过公开选拔、公开招聘党委管理的干部93人，超过三年来提拔使用干部163人的一半以上，达到集团公司党委管理干部总数的36.6%；各所属企业参照集团做法，开选拔选聘干部760人，占所属企业管理干部总数30%以上，一批优秀年轻干部脱颖而出，走上领导岗位，为干部队伍注入了新鲜血液。三年来，集团党委管理的干部70后、80后占比已由20%提高到59%；平均年龄由53.2岁下降到48.5岁；研究生以上文化程度占比由28%提高到40%，干部队伍年龄结构、知识结构、专业结构更加科学合理。

（二）推动干部交流常态化

针对二级企业领导班子成员长期不交流，有多家二级单位正职15年未交流，时间最长的有超过20年未交流，还有个别班子不团结，未形成合力等问题，中国化学工程党委在对所属企业领导班子进行全面考察的基础上，研究制定了《所属企业领导人员交流任职薪酬福利管理办法》等相关制度规定，对交流到困难单位任职干部实行一年薪酬过渡期保护，推动管理人员交流任职常态化。2018年以来，已有102名干部实现了交流任职，占集团党委管理干部总数的40%，其中，纪委书记全部实现异地交流任职，总会计师全部实现委派任职；13家企业的21名正职实现异地任职，企业面貌焕然一新，呈现良好发展态势。制定《干部挂职锻炼管理办法》，累计选派34名干部开展挂职锻炼，着力补足总部干部基层经验短板，帮助基层干部转换管理视角，突出在急难险重任务中锤炼干部过硬本领，为内部困难企业提供人才支持，激发了干部队伍活力，改善了干部队伍结构。

（三）完善管理人员退出机制

建立健全职务职级管理体系，根据企业规模效益、功能定位等分类严格限定所属企业领导班子职数，班子职数由9-13人压减至5-9人，职数从329人减少至254人；对任前备案管理的总经理助理和三总师副职进行大幅度精简，由309人减少为95人。建立刚性退出机制，畅通管理人员“下”的渠道。坚持“能者上、平者让、庸者下”的原则，加强领导人员综合考核评价和日常监督管理。2018年以来，中国化学工程对巡视整改落实不力、连续两年未完成经营指标、慢作为的14名中层正职、12名副职干部做出免职、降职、责令辞职等处理。研究制定《非领导职务人员管理办法》，规定所属企业领导人员正职59岁、副职58岁原则上应退出现职岗位。近三年，共有67名集团公司党委管理的干部退出现职岗位转任非领导职务，从事外部董监事、项目总监等专项工作；共有385名所属企业中层干部退出现职，转任技术顾问、资深专家等非领导职务，干部“能上能下”的通道基本打开。

（四）全面实行经理层成员任期制和契约化管理

积极落实国企改革三年行动要求，强力推进经理层成员任期制和契约化管理工作，印发《经理层成员任期制和契约化管理办法（试行）》、《关于大力推进经理层成员任期制和契约化管理的通知》，制订《所属企业经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和经理层成员任期制和契约化管理方案、聘任协议、经营业绩责任书等模板，指导全级次企业在2021年7月底前完成经理层成员的契约签订工作。

（五）积极稳妥建立职业经理人制度

制定出台《混合所有制企业经理层市场选聘、契约化管理办法》、《关于做好混改企业员工代表参与经理层成员市场化选聘与考核等相关工作的通知》等配套规定，为开展混改试点工作提供了制度依据。大力实施市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出，建立职业经理人制度。2020年，中国化工程所属中化学交建、岩土公司、生态公司、国化和新等4家二级企业完成经理层市场化选聘工作，4家企业的总经理均由新聘任的职业经理人担任，9名原经理层成员落聘。其中生态公司公开选聘引入民营企业职业经理人团队，迅速为环保业务打开了良好的局面。2021年，中国化学工程所属华陆公司在完成混改后，积极推进职业经理人经理层成员市场化选聘工作，5名原经理层成员转换身份；赛鼎公司、东华公司、中化学交建等企业积极推进三级企业的职业经理人选聘工作。截至目前，中国化学工程所属6家二级企业、16家三级企业共选聘职业经理人68名，外部选聘 32 人、内部转身份 36 人，原经理层成员退出 10人，2 名职业经理人试用期考核不合格被解聘。在制度设计上强化对职业经理人的激励约束，组织职业经理人签好“三份协议”。内部人要转身份，内部人员竞聘职业经理人前，先承诺放弃原有身份。定指标要有挑战，科学设置“跑赢市场、行业领先”的考核指标，业绩不达标就解聘。干工作也要守廉洁，职业经理人更需签订廉洁承诺书。

三、坚持优胜劣汰，完善员工招聘与淘汰机制，实现员工“能进能出” 

（一）全员公开招聘

为了满足中长期发展战略需要，加快企业转型升级步伐，中国化学工程研究制定《人才引进管理办法》，加大各方面人才市场化选聘力度。除国家政策性安置外，新进员工100%公开招聘，打造“中国化学校园行”校招品牌，近3年累计接收高校毕业生1万余人，社会招聘人员6300余人，有效补充人力资源需求。积极推动海外项目管理人员和劳务用工国际化、属地化招聘，聘用外籍管理人员1430人，劳务用工17000人，加快了向国际化工程公司转变的步伐。持续加大干部市场化选聘力度，所属中化学建投公司、南投公司、城投公司、国化投资公司、中东公司和泛非公司以及列入“双百行动”试点的重机公司等企业中的全部班子成员均通过市场化选聘方式产生。持续加强科技研发人才的市场化选聘工作，采用公开招聘、猎头推荐、以才引才的方式先后从德国巴斯夫、日本三菱化学、中科院引进职业经理人担任研究院副总经理和日本分院院长职务。

（二）员工竞聘上岗

中国化学工程总部严格落实 “三定”方案，实行 “三年一竞聘、起立再就位”。2018年3月，集团公司总部员工全体起立、全员竞聘上岗工作率先启动，面向基层、面向社会（主要是央企和国企）公开招聘86人，超过总部员工总数的50%以上，其中基层招聘36人，占总部员工人数的21.7%，社会招聘50人，占总部员工人数的30.1%。在总部机关的带动下，所属企业机关竞聘上岗工作全面推开，到2019年底，两级机关共竞聘上岗3782人，其中内部竞聘上岗2572人，外部公开招聘上岗1210人，落聘850余人，“上岗靠竞争”的机制逐步建立。2021年3月，集团公司总部再次带头开展全员竞聘上岗，新提拔任用中层管理人员10人，竞聘落选免职1人，员工职级晋升20人，降级2人，竞聘落选分流、解聘4人。所属二、三级企业再一次同步推开，2021年上半年，已有12家所属二级企业完成竞聘工作。

（三）打通员工退出通道

针对员工能进不能出的问题，中国化学工程制定内部退出工作岗位人员管理方案，通过强化员工业绩考核，以考核结果为基准，推动工作意愿不强、能力素质不达标的低效员工流动转岗或退出岗位。加强用工入口管理，加大新招聘员工试用期考核力度，对不能适应岗位需要的员工坚决予以辞退。三年来，牢牢把握新员工试用期考核、固定期劳动合同期满前考核、日常考核等关键节点，对试用期考核不合格、不胜任岗位要求的员工依法解除劳动合同。2018年以来，集团总部解除劳动合同员工10名，所属企业解除劳动合同1010名员工，分别占总部和所属企业在岗职工人数的6.9%和2.3%。同时，通过“骨干带头、企业参股”的方式积极推行核心作业层实体建设，骨干员工与所在企业解除劳动转身份，与其牵头组建的新设企业签订劳动合同。截至目前，所属相关企业已选派188名骨干牵头组建了29个核心作业层实体，带动形成8000人规模的核心劳务力量。

四、坚持效率优先，完善薪酬与业绩挂钩机制，实现收入“能高能低” 

（一）完善集团总部薪酬考核体系

中国化学工程总部建立“PMP”付薪理念，根据员工岗位价值（Position）、劳动力市场价位（Market）、组织与个人绩效（Performance）确定员工薪酬。建立完善绩效薪酬体系，绩效薪酬是基本薪酬的 2 倍以上。开展岗位价值评估，采用因素计分法对总部的岗位价值进行评估，科学分层分级分档，实现“以岗定薪、一岗一薪、易岗易薪”，破除平均主义，解决薪酬分配内部公平性。开展外部市场薪酬水平对标，对标中央建筑企业薪酬水平，合理确定总部各层级岗位薪酬水平标准，提升薪酬外部竞争性和合理性，逐步建立与劳动力市场相适应的薪酬分配体系。实行全员绩效考核，强化绩效考核结果应用。建立健全按业绩贡献决定薪酬的分配机制，充分发挥绩效考核指挥棒的作用。员工绩效考核等级实行强制比例分布，考核等级为A的不超过25%，考核等级为C以下的不低于10%。季度绩效考核与季度绩效薪酬挂钩，考核结果为A和C的绩效薪酬差距最大能达到40%，考核为D的不得领取绩效薪酬。同职级中层干部年收入最大相差1.6 倍；同职级员工收入最大相差 1.7 倍，进一步拉开薪酬差距，打破“高水平大锅饭”。

（二）优化所属企业薪酬考核体系

建立了由基本薪酬、绩效薪酬、特别奖惩、中长期激励构成的所属企业负责人薪酬体系，企业负责人薪酬与考核结果直接挂钩。坚持效益优先，加大对效益完成情况的考核与奖惩力度；注重发展质量，在“两利四率”的基础上，增加了净资产收益率、人均创利、总资产回报率等指标，建立“立足当前、兼顾历史、着眼未来”的考核目标核定机制，从建筑业央企较高值、集团同类企业平均值、企业近三年平均值三个维度，按 3:3:4 权重制定个性化考核指标。根据业绩考核结果，拉开企业主要负责人收入差距，实施党建考核奖励、新签合同额奖励、超额利润奖励、两金奖励和现金流奖励等特殊贡献奖励。近3年，所属企业负责人年度薪酬最高近230万元，最低仅为30多万元，最大相差近8倍，真正做到“收入比贡献”。

（三）建立多元化激励措施

建立健全多元化激励机制，研究制定了涵盖工程项目、市场营销、股权投资、研发项目、超额利润分享等各方面、各层级的激励政策，鼓励资本、技术、劳动、管理等要素参与分配。为了进一步增强科技经营能力和优化长效激励机制， 中国化学工程2019年在所属东华科技采取限制性股票方式开展上市公司股权激励试点，共向168名业务骨干授予限制性股票，根据激励方案，东华科技共授予限制性股票1012.5万股，占计划公告时股本总额53524.14万股的1.89%，有效期72个月，规定两年锁定期，根据业绩考核四年分期解锁。为激发广大科技人员的创造性和积极性，中国化学工程在所属五环公司实施2019-2021年度科技型企业岗位分红激励试点。激励对象主要是在科技创新和成果转化过程中发挥重要作用的技术人员、企业生产经营工作的中、高级经营管理人员以及通过省、部级及以上人才计划引进的重要技术人才和经营管理人才。激励人数共284人，占企业在岗职工平均人数的1/4。中国化学工程所属华陆科技引入万华化学作为战略投资者进行混改后，员工持股比例为19%。大力推行员工跟投，中国化学工程所属天辰齐翔己二腈项目、所属华陆新材气凝胶项目员工分别跟投15%、16%。同时，中国化学工程制定出台了《关于加强集团公司科技创新体系建设和管理的指导意见》等相关制度，重点奖励研发团队、研发人员。加大科技成果转化激励力度，明确科技成果对外转让、许可5次以内按照净收入的15%对研发团队进行奖励；科技成果进行实业化推广后，允许技术核心团队跟投15%；科技成果转化成功投产后，5年内从税后净利润中提取15%进行奖励，跟投的核心团队人员可延迟5年退股，并根据实际情况延迟退休；因工艺技术优化改进增加的税后净利润提取15%进行奖励。

（四）积极探索改革国有企业工资决定机制

为建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，中国化学工程根据《关于改革国有企业工资决定机制的意见》《中央企业工资总额管理办法》及《中央企业工资总额管理办法实施细则》，及时修订集团公司的《工资总额管理办法》、制定《工资总额备案制管理办法》，经国务院国资委批准，自2020年开始实行工资总额备案制管理。中国化学工程加强对所属企业工资总额的管理，合理增长、规范列支，不断提高工资总额管理的科学化、规范化水平。所属企业职工工资总额主要与企业营业收入、利润总额、资产使用效率、劳动生产率等反映经济效益和市场竞争能力的指标挂钩。职工工资水平根据企业经济效益和市场竞争力，与市场行业对标而科学合理确定。在所属企业层面，构建由工资效益联动、效率对标调节和工资水平调控等共同组成、协调运转的工资总额决定机制，坚持按劳分配原则，合理确定所属企业工资总额预算，坚持分类管理、精准施策、科学分配，效率优先，兼顾公平，在集团公司内部牢固树立了“工资总额是靠企业效益挣来的”理念。在工资效益联动机制方面，所属企业工资总额预算与利润总额、营业收入的增长以及资产使用效率情况挂钩，根据利润总额及营业收入年度预算增减变动情况，结合企业功能定位、经营业绩考核目标值的先进程度，分类分档合理确定工资总额预算水平。在效率对标调节机制方面，根据国资委定期发布的中央企业劳动生产率、人工成本投入产出效率等行业对标信息，开展人工成本对标，建立人工成本效率调节机制，合理调整与效益联动的年度工资总额预算水平。在工资水平调控机制方面，按照国家有关部门每年度发布的工资指导线、企业职工平均工资调控水平和工资增长调控目标，合理调控工资水平增长。工资总额管控水平不断提高，在经济效益增长和劳动生产率提高的同时实现劳动报酬同步提高，三年来，在企业规模迅速增长的同时，中国化学工程的人事费用率保持在6%-7%的合理区间内。

五、改革取得的成效 

三年来，中国化学工程在深化三项制度改革方面做了大量工作，取得了明显成效，改革让中国化学工程发生了翻天覆地的变化。

（一）经营业绩再创历史新高

2017年，中国化学工程打赢了保生存促发展攻坚战，2018年继续保持强劲发展势头，2019年完成新签合同额3025亿元，与2016年相比增长320.1%，是历史最好水平的3倍，连续三年年均增长1000亿元以上；完成营业收入1109.6亿元，与2016年相比增长104.6%，较历史最好水平翻了一番；实现利润58.5亿元，与2016年相比增长158.8%，超过历史最好水平；主要经济指标增幅继续位列建筑业央企第一，超额完成国资委下达的年度目标任务。2020年，中国化学工程主要经济指标再创历史新高，新签合同是2016年的4.28倍，营业收入是2016年的2.23倍，利润总额是2016年的2.26倍，净利润是2016年的2.33倍，资产总额是2016年末的1.88倍；净资产收益率是2016年的1.3倍。2020年末的资产负债率为62.58%，在建筑业央企中保持最低。

（二）国际化经营硕果累累

中国化学工程积极践行“一带一路”倡议，海外营收占比逐年提升，集团公司国际化率从2016年的26.4%提升到2019年的32%以上，2020年受新冠肺炎疫情影响，中国化学工程的海外营收降幅较大。2019年中国化学工程完成海外新签合同额1562亿元，占比超过50%，国际化经营能力不断提升。2019年6月，在习近平主席和普京总统的共同见证下，俄罗斯纳霍德卡甲醇项目在克里姆林宫成功签约。同年10月份在波罗的海化工综合体项目上斩获“千亿大单”，合同额约120亿欧元，一举创造“全球最大乙烯一体化项目”、“全球石化领域单个合同额最大项目”、“中国企业‘走出去’签订合同额最大项目”三项纪录。在促进一批重大国际项目签约落地的同时，有力推动了“中国标准”、“中国制造”、“中国装备”走出去。

（三）员工精神面貌焕然一新

中国化学工程坚持以人民为中心的理念，让职工共享发展成果，通过三年多的改革，人均创利从5.29万元提升到11.38万元，增幅151%；全员劳动生产率从19.87万元提升到33.68万元，增幅69.5%；在人均效率显著提升、企业发展质量显著提高的同时，中国化学工程在十三五期间实现了工资总额和职工平均工资的双翻番，员工的幸福感、获得感显著提升。

（四）党建工作迈上新台阶

中国化学工程坚持以高质量党建引领高质量发展，抓紧抓好中央部署的“三严三实”“两学一做”“不忘初心、牢记使命”“党史学习教育”等系列重大主题教育。在定点帮扶的革命老区甘肃省华池县南梁干部学院设立中国化学党员教育基地，对2000多名党员领导干部进行集中轮训，实现“党建带扶贫、扶贫促党建”双促双进。先后开展了基层党组织建设“落实年”“提升年”“巩固年”“创新年”主题活动，中国化学“不忘初心、牢记使命”主题教育受到中央督导组的充分肯定，有关经验和做法被中央党建领导小组《党建要报》刊登。全面落实全国国企党建会“30项重点任务”，党建工作不断迈上新台阶。中国化学工程的党建考核连续两年被国资委党委评为“A”级，纪检工作连续两年被驻委纪检监察组评为“优秀”。中国化学工程在2021年荣获全国五一劳动奖状。

改革只有进行时没有完成时。下一步，中国化学工程将按照《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》的相关工作要求，继续深入推进三项制度改革，在细化量化深化科学化上实现新突破。进一步树立市场化的选人用人导向，在所属企业推进经理层任期制和契约化管理；在混改企业大力实施市场化选聘、契约化管理，建立职业经理人制度；持续优化两级机关部门设置，调整职能职责，开展岗位分析和评价，进一步做好定岗定编工作；完善员工绩效考核机制，坚决破除“高水平的大锅饭”；按照“两利四率”要求，调整完善所属企业业绩考核指标体系；推动超额利润分配等激励措施落实落地，充分调动干部员工干事创业的积极性主动性，进一步激发企业活力和发展动力，加快培育具有全球竞争力的世界一流工程公司。

成果创造人：戴和根、刘德辉、赵庆贺（中国化学工程集团有限公司）

本成果为中国企业改革发展优秀成果2021（第五届）