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中东的项目履约，为什么难做？

中东市场基本上都是甲方市场，业主通常会基于世界通用的合同模版进行删改制定业主合同，删去不利条款，利用合同对业主进行保护。承包商的变更管理和索赔管理往往举步维艰。即使遇到非专业业主，也会雇用欧美公司管理，项目采用的都是欧美标准+本地标准，这里特殊的市场环境使得企业只有依靠精细的管理才能获得利润。出海企业由于资源限制以及业主的规范管理要求难以达成“中国速度”，于是，向履约管理、变更管理、反索赔管理要效益成为了在中东开展市场的重点。

中东项目的文控，为什么尤为重要？

1.  文件的管理标准精细、严苛

首先，文控并不是文件管理，或者说不仅仅是管理文件本身。在这里，文控人员的对象不仅是文件，而是符合IS0质量管理体系的文件工作。IS0质量管理体系的本质，是用文件工作和文件的可追溯性来保证和证明质量工作，从而达成用文控控制项目的质量管理。在这里，文件本身是“死文件”，他们广泛存在于邮箱、档案夹；但是文件工作是文件、传送信息、流程、控制的集合，这些可被追溯到文件生命周期的前世今生的“活文件”，就是项目管理信息的缩影，从文件的产生、修改、内审、传送、外审、变更升版、争议事件引用、争议事件追溯，呈现出项目信息流转的整个过程。

其次，为了将这套文控管理标准执行于项目履约过程，业主（工程师）往往会提出详细的文控要求，内容涵盖对文件本身、对文件传送、对文件移交的要求。有丰富经验的业主会自建文控系统，分配权限给EPC进行填报，以确保业主的多项目采用统一标准交付；有些业主没有那么多工程投资经验，也会由咨询公司建议对文控管理工具提出的具体要求，由EPC自行采购来满足业主要求。

2. 文件的传送影响履约推进

在履约过程中，大小事项的推进都需要等待业主、工程师的批准之后才可执行，而审批内容之详细、要求支撑文件之细致，使得文件传送难度大大加大。这大大破坏了EPC履约团队的工作节奏和资源调动。因此对于各类文件的报批及最终正式文件的递交等一系列过程进行控制是文档控制的重要组成部分。

事实上，EPC管理的文件源头非常复杂，EPC需要按照业主要求的节奏和规则去管理众多分包商和各种支持资源。这使得文件的传送途径更加复杂。工程签约的各方通常属于不同的国家，工程高峰阶段可能发生几百个分包商同时参与建设，以项目为载体形成各种各样的文件沟通关系，文件控制管理与工程组织实施有着同样的架构和庞杂程度。文控部不仅要处理项目内部各专业之间、与公司各职能部门流转的文件，同时要面对业主、分包商、专利商、监理、政府及遍布各地的供货厂商等中外各方往来文件。界面关系和信息接口的多方性、语言形式和内容载体的多样性决定了文件控制管理的复杂性。

而分包商和服务商提交文件的质量大大影响了EPC向总包提交文件的传送质量，这也使得索赔追溯和反索赔追溯情况更加复杂。

3. 文件的移交影响回款

业主在支付工程款的时候，他们不是看事实工程，而是按照付款要求，审核相关资料完成情况及完整程度，这些材料的关联性极高，涉及工程质量、实际进度、设备缺陷等等。资料审核过关之后，或者去现场，或者不去现场，工程款就可以支付了。例如设备安装，要想获得工程款，需要业主签字认可的各种受力计算经过、设备厂商材料、现场安全检查记录、安装前对设备的检查记录，安装后对设备就位检查记录、备品备件采购来源等等。通过这些文件，所有安装工作就全部串联起来了。业主通过流程和文件牢牢把握着工程的节奏，EPC也应该通过流程和文件牢牢把握分包商的工作节奏。

4. 变更管理、索赔分析缺乏有效证据

中东业主处于强势地位，霸王合同很多，即使是业主原因导致的项目延期，业主也只是批复工期延长，很难索赔。在这样的情况下，精细化的同期纪录变得尤为重要。逻辑自洽、真实系统的同期纪录使得我们在与业主开展变更管理、其他项目机会谈判，对分包商的索赔和反索赔管理方面，都有相当重要的意义。

我们的总包是怎么应对中高端项目的呢？

1.  对业主一套，对分包商另一套

即使到今天，仍然有很多EPC按业主的要求满足业主，按EPC自身的习惯管分包商；随着时间推移、人员变化、文件量的增长，项目越大越失控。

业主要求高，EPC不适应，尽力用拼、凑和应付的心态去满足业主的最低要求。在不断尝试过程中拉低业主预期的同时努力摸索规则。而不是充分消化业主的管控逻辑，内化管理标准并提升自身管理水平，并将之尽可能的应用到对分包商的管理中去。这样的做法也使得我们面向中大型项目的时候，很快迷失在错误、过期的无效信息中，进而难以推进项目。很多项目在设计协同阶段矛盾初显，采购协同阶段矛盾全面爆发，施工阶段矛盾频出，移交阶段懊恼不已。

2.  用国内档案室的管理思维去管理国际项目文件

国际工程文控不是档案管理，前后者的实效性、工作内容大大不同。项目上的诸多信息散落在邮件、微信、云盘里，缺乏结构化管理，信息缺失严重。很多企业的确没有文控专员这样的角色，高校专业设置中也没有相应的对口专业。实际中，文控是有高度时效性的，档案管理则没有。仅用档案管理思维去管理重要的结果性文件，就失去了文控对项目的事前控制。

中东项目的文控工程师，应该具备什么水平？

中东项目上，文控工程师是必备的，地位应该和进度工程师一样，都是项目的控制工程师。中东某些国别（如卡塔尔）需要在当地取得认证证书，才能被认定为合格的文控工程师进而具备从业资格。文控工程师要对合同条款熟悉，对文件管理熟悉，对本项目的索赔规划熟悉，对本项目上各专业管理知识都有基础认知。具备外语能力对接业主和分包商与服务商。这绝不是找个秘书或者刚毕业的大学生就能胜任的工作。这样的思路在非洲、东南亚也许可行，在中东绝对行不通。

此外，在人数方面，文控工程师一定是个团队，而非一个人。项目大文控一定是专职的，各专业文控可以协同配合。设计协同阶段也许还能将就，暴露出的问题也不见得显著。但是设计协同阶段的问题会蔓延至施工阶段，采购协同阶段的问题也会蔓延至施工阶段。这些错综的跨组织的审批流程和文件的升版变化，越到后面越说不清楚责任。

中东项目的文控管理工作，是不是一定需要上个工具？

即使是真正的文控高手，也无法在长期的变化中确保自己一定不出错且头脑清晰。而且项目上的内外部人员变化是必然存在的。内部人员变化会造成信息缺失，上百个外部协作单位的人员变化更是有可能造成严重的索赔事件。工艺越复杂的项目、协同参与方越多的项目，越是需要文控协同系统工具。如果是3年以上工期的工业项目，文控协同系统就一定是标配了。没有工具是必须的，但是工具一定能够提升效率、降低风险。

CNEX能帮您做什么？

CNEX Cloud是国际工程文控协同平台，是EDMS，是深度符合国际工程项目实践应用的文控协同工具。主要有以下几个作用：

1. 结构化的管理“活文件”，适应国际工程质量管理要求

基于国际工程的文控管理方案，对文件和信息进行结构化管理，使得所有的文件信息可追溯、可跟踪，加强文档管理。

2. 文件传输过程的信息化控制

项目内外部的信息流转跟踪、节点控制，可以快速定位，加强界面管理。

3. 灵活的项目流程

每个项目上的内外部流程审批，在OA里找不到、在ERP里找不到、在CNEX里可以建项目流程，加强流程管理。

4. 结构化的索赔存证和各类索赔提醒

建立匹配项目实时执行状态的索赔台账，获得实时的索赔“同期纪录”与索赔提醒，加强索赔管理。

作为国际工程项目管理变更索赔的重要管理措施之一，工程索赔台账和索赔档案是必不可少的。应用数字化的协同解决方案，天然的将索赔台账变成了实时的、动态的、全面的证据库。

2024年，中东市场成为了诸多出海企业的主战场。很多公司在开展与沙特阿美等高端客户的合作项目。诸多惨痛的历史经验提醒着我们要谨慎，在履约管理这件事上，一国一策是不够的，项目的核心在于每个项目都不一样，“一业主一策”做管理筹划都不为过，每个项目的管理都完全不同。中东是非常规范的国际工程市场，适用国际标准是开展履约的重要前提。在中东市场，文控对项目控制的重要性不言而喻，需要项目组更早的做好管理筹划。