从宋志平谈颠覆式创新看传统油企转型：难度很大、但并非不可为
（宋志平先生）
前两天，有幸聆听有着“中国的稻盛和夫”之称的宋志平先生讲授“企业创新与转型”，受益匪浅。这次讲座中，宋志平先生谈到了熊彼特、德鲁克、克里斯汀和费尔普斯等美欧管理大师的创新理论；谈到了他担任中国建材、中国国药两大央企掌门人期间的心路历程，如何带领这两家企业乘风破浪、成功转型，分别从一家只有数十亿的中小型企业快速成长为数千亿营收的行业龙头。宋先生娓娓道来，行云流水，旁征博引，足以体现其深邃的理论与实践功底，以及“三寸不烂之舌”般的口才。
宋志平先生是继日本稻盛和夫之后唯一同时担任两家世界500强企业领袖的企业家，因此被称为“中国的稻盛和夫”。宋先生一生获奖无数，比较重量级的是“袁宝华企业管理创新奖”和“2012年度中国经济年度人物”，可谓是央企里乃至中国企业界的“明星企业家”。
当然，央企的掌门人一般都比较低调呢内敛。像宋先生这般“立德立功立言”的企业家，在央企里着实不多见，也就是中海油、中石化的前掌门人傅成玉，和先后担任中粮、中化集团董事长的宁高宁能够与宋志平有一拼了。傅成玉、宁高宁也绝对是央企掌门人群体里的“超级巨星”，他们的思想和言行均为中国企业界和国际同行所熟悉。
本次讲座，宋先生特别谈到了“颠覆式创新”，谈到了管理和经营的关系。下面就这两个话题看看宋先生是怎么说的，看看传统的石油企业如何处理经营与管理的关系的，以及能否成功进行颠覆式创新。
1// 传统油企搞“颠覆式创新”将会很艰难，但并非不可为
关于颠覆式创新，也就是“从0到1”式的创新。宋志平强调：“搞颠覆性创新最好的办法是把进行颠覆性创新的部分独立出来，做个新部门，和原有业务分开”。宋志平引用费尔普斯的创新理论认为，“创新和制度无关，主要和文化有关”。而对于颠覆性创新更是如此，如果没有一种全新的环境，没有一种全新的文化，在原有的企业里依靠同一拨人，是很难进行颠覆性创新的。
如果进一步解读宋先生的观点，可以认为，“从1到N”式的创新是“持续性创新”，而“从0到1”式的创新，则是颠覆式创新。“从1到N”很容易，在企业所在的业务领域做大做强即可，而且风险可控；而“从0到1”则是无中生有，是另起炉灶，是原创，风险大，弄得不好就前功尽弃，当然，颠覆性创新带来的效用是震撼的。比如液晶显示屏对CRT“阴极射线显像管”替代、数码相机对柯达胶卷的替代等，就属于颠覆性创新，改变了人类的生活方式。
在油气行业，页岩油气开发模式实际上也是对传统油气开发的颠覆性创新，因为传统的油气勘探开发讲究“生储盖运保”（必须有生油岩，必须有圈闭，必须有盖层，必须能运移，必须能保得住），而页岩油气开发颠覆了传统的储量、圈闭等概念，是一套全球的商业模式和技术模式。
如果是页岩油气与传统油气的区分还不是“0”和“1”的关系的话，那从传统油气到新能源（光伏、风能、可再生能源、能源数字化转型与能源互联网等）则是彻彻底底的颠覆式转型。为此，清泉也曾悲观地认为，传统油气公司由于在战略、结构、文化、管理运营体系等方面均不支撑新能源的发展，因而难以转变成一个以智能化、数字化为支撑的新能源公司的。
传统油气企业要想真正发力新能源业务和可再生能源业务并将其做成公司主营业务，必须单独成立一个新能源公司，必须有一批新的人马来运作新能源业务，必须充分授权和信任，保持新能源业务的独立性。如果没有这样的保障举措，是很难培育出高质量、能盈利的新能源业务的。
当然，这并非不可为。当前，欧洲的一些传统的油气公司，比如BP和艾奎诺（挪威石油公司的前身），已经宣布了公司在能源转型和低碳环保上的战略和战略举措，要在2050年前实现“净零”和“碳中和”。这既是公司一把手和管理层的战略目标驱动，也是欧盟严苛的环保政策带来的压力使然。但“净零”和“碳中和”属于在原有油气业务基础上的颠覆式创新，如果企业的文化和员工的理念不做根本性改变的话，将难以完成既定的目标。但我们也看到，BP等公司已开始转型，彻底的转型。
2// 管理是为经营服务的
关于管理与经营，宋先生说，他在掌管中国建材和中国医药集团时，把主要精力放在经营上后，公司便取得了快速高效发展。他说，他去过很多次日本，“日本企业已经把管理做到了极致，什么整齐划一的员工行为和业务流程，什么零库存管理等等，但是，近20年，日本的知名企业一个个地衰败了，原因之一就是重管理甚于重经营。”
宋先生眼里的经营实际上就是公司的生产运营，是公司的投资与兼并收购，是工程项目管理，是业务拓展与市场营销，是量本利的平衡，是营收与盈利。而不是流程再造、战略规划、绩效考核和管理变革。因为只有经营才能让企业发展壮大。如果不把重点放在经营上，中国建材和中国医药是无论如何做不到数千亿元收入规模的巨型企业的。
宋先生多次提到德鲁克，宋先生在中国建材和中国医药集团的经营和管理肯定是受到德鲁克思想的影响。彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说过：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一衡量的标准就是业绩和成就”。实际上，德鲁克在强调经营的作用，一个企业的产品的产量和效益是直接来自于经营，而不是管理。
陈春花老师也经常谈及经营与管理。她认为，做企业，经营第一、管理第二。她说，管理始终为经营服务，可以用这样一个比较来说明，当在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理和规模管理；在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理。
于石油企业而言，更要突出“油气生产经营”这一核心，必须把经营放在第一位，管理工作和管理者必须找准定位，即管理就是为经营服务的。我国大型石油企业和国际大型油气公司基本都是围绕石油和天然气这两条上下游产业链来运营的。石油企业的业务相对单一，既不同于那些相关多元业务的公司（如有些企业既经营油气、又经营煤炭和电力），更不同于那些非相关多元业务的公司（如GE，既有医疗，又有能源，还有金融等）。单一主营业务的企业通常采取“运营控制型”或“运营控制+战略控制”的混合型运营管理模式。这种情况下，企业的生产经营是第一位的。据笔者观察，数十年来，中国的大型石油企业基本上较好地贯彻了“经营第一、管理第二，管理为经营服务”这一理念和原则。
特别是在海外油气投资与项目运营管理上，如何对海外油气业务实施有效的管控和支持？必须突出专业板块（专业子公司）和海外项目公司这两级经营实体，集团总部也好、海外地区公司也罢，一个重要职责就是给专业板块和项目公司提供支持和服务。经营第一、管理第二。
其实，管理往往是“内向”的，即所谓“在企业内部折腾”，折腾得不好，往往容易引起“熵增”，带来企业的混乱；而经营往往是“外向”的，需要面对供应商、承包商和服务商，需要与客户打交道，按照热力学第二定律（熵增定律），经营因为有外部力量干预，往往带来“熵减”，于企业而言，这是好事。
最后再回到宋志平先生的讲座。他在讲座的最后谈到企业发展的“三条曲线”，强调做企业必须“吃着一个、拿着一个、看着一个”，也就是说，不仅考虑当下的“第一曲线”，还得通过持续创新和改进，拥有“第二曲线”；更重要的是，还得通过颠覆性创新，谋划“第三曲线”。于中国建材集团而言，第一曲线就是水泥这一主营业务，第二曲线则是新材料，第三曲线是新业态。
宋志平先生笔耕不辍，出版过三本有关企业管理的书籍，《包容的力量》讲的是企业文化，《央企市营》讲的是央企如何进行市场化经营，如何改革自己，《经营方略》则是宋二十多年来做大型企业一把手的经验、体会和失败教训。这三本书清泉都没有读过，看来要买来读一读了。
