中国化学之变（上篇）
2013年起，随着国家对环保工作的重视，以及国际油价剧烈下滑，此前蓬勃发展的煤化工产业一朝遇冷，中国化学主业随即陷入停滞。2017年，中国化学陷入前所未有的困境。2017年7月以来，以戴和根为首的中国化学新一届领导班子，通过内部调研、外部对标，力图为中国化学寻出病根，并开出了对症之药。
《国资报告》记者深入采访调研，推出本期特别策划《中国化学之变》，探寻建筑行业群雄并峙的局面下，已经远远落后的中国化学能够奋起直追高速发展的秘诀。
中国化学之变
策划 · 闫永 郭大鹏 刘青山
采写 · 刘青山
《国资报告》杂志2022年第9期
“图难于其易，为大于其细。天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”
在中国化学工程集团有限公司（下称中国化学）党委书记、董事长戴和根的办公室里，挂着这样一幅字。1997年以来，无论在中国中铁还是到中国铁物、新兴际华，从《道德经》里摘选的这幅字始终跟随左右，堪称他工作的座右铭。
自2017年出任中国化学党委书记、董事长以来，针对中国化学缺乏清晰战略、机制僵化、管理粗放等问题，戴和根带领同事促转型、抓改革、强管理，奋力补足短板，积极构建长板，让一度陷入经营困局的中国化学实现浴火重生、再造升级：2021年实现营业收入1520.2亿元，是2016年的3倍；利润总额73.5亿元，是2016年的3.3倍，年均增幅持续位列建筑业央企第一，并且在高端装备制造、化工新材料、生态环境保护等领域崭露头角，逐渐摆脱着建筑企业的旧有形象。
常言说，大树底下不长草。《国资报告》记者深入采访调研发现，建筑行业群雄并峙的局面下，已经远远落后的中国化学之所以能够奋起直追高速发展，秘诀在于：战略规划和机制改革等宏观、中观工作中始终贯穿着精细化理念，务求大而不空、繁中求谐；项目管理等微观工作中始终贯穿着系统化思维，务求小而不碎、细处求精。
力求大与细、难与易的辩证统一，这种源于中国传统哲学的管理思想，正在推动着中国化学摆脱困境走向强大。对于更多充分竞争领域企业而言，这或许有一定借鉴价值。我们甚至可以想象，未来随着这一理念与企业实践的持续深化融合，如果有专家能从中提炼总结出一套新的管理模式，则有望为新时代世界一流企业建设贡献中国智慧、中国方案。
一、困境寻路
抱残守缺不思进取，企业道路越走越窄。立足现实放眼未来，中国化学在自我审视中开始打破思维枷锁。
在央企队伍中，中国化学的名头、规模都不算大。但与诸多央企一样，中国化学也有着辉煌的历史。
中国化学的前身是1953年成立的国家重工业部设计院和建设公司。其后转为化工部、燃化部、石化部和重新成立的化工部基建局。20世纪80年代初，化工部进口项目建设指挥部更名为基本建设总公司，与基建局一套人马、两块牌子。1985年更名为中国化学工程总公司。1999年3月，与原国家石化局脱钩，交由原中央企业工委管理。2003年起由国务院国资委履行管理职责。2005年更名为中国化学工程集团公司。
中国化学集团总部办公大楼
将近70年来，中国化学伴随着共和国的成长而不断发展。先后设计建造了我国90%的化工项目、70%的石油化工项目、30%的炼油项目，为解决国民“吃饭穿衣”难题、构建我国化学工业体系作出了突出贡献，在化工行业的建设领域独树一帜。
然而，在某种程度上，专业化成为中国化学前行路上的夹岸高堤，历史荣誉成为企业的无形枷锁。
2013年起，随着国家对环保工作的重视，以及国际油价剧烈下滑，此前蓬勃发展的煤化工产业一朝遇冷，中国化学主业随即陷入停滞。2017年，中国化学陷入前所未有的困境。
2017年7月以来，以戴和根为首的中国化学新一届领导班子，通过内部调研、外部对标，力图为中国化学寻出病根，并开出了对症之药。
临危受命
一直以来，有八大建筑央企之说，包括中国建筑、中国中铁、中国铁建、中国交建、中国能建、中国电建、中国中冶（2015年已并入中国五矿）和中国化学。
2005年，这8家企业的营收规模相差并不很大。其中，营收最高的中国中铁为1158亿元，中国建筑刚过1000亿元，由中国港湾和中国路桥合并重组的中国交建不足700亿元。
正是从这一时期开始，各建筑央企加大转型力度。比如，中国中铁开始跳出传统的铁路施工，向房建、公路、桥梁和地铁等更广阔的领域进军。中国建筑则在立足房建业务基础上，向大基建全面发力。中国交建在拓展市场的同时，进一步提出由工到商的战略升级目标。
企业努力加上时代机遇，建筑央企整体实现了飞跃发展。2017年，中国建筑营收突破一万亿元，中国中铁接近7000亿元。中国交建组建之前，中国化学各项经济指标较中国港湾、中国路桥相差不大。到了2017年底，中国化学的营收不足600亿元，仅相当于中国交建九分之一，净利润不足中国交建十分之一。2017年，除了中国化学之外，其他几家企业均已跻身世界五百强行列。这一年，戴和根曾工作多年的中铁四局营收已超过800亿元，远在中国化学之上。
常有人说，小而美的企业也是不错的。然而，至少在建筑工程领域，小而美并非好的选择。
由于规模小，企业抗风险能力相对较弱。当时中国化学在南充投资的精对苯二甲酸（PTA）项目未投产即面临亏损，大量占用现金流进而引发了多米诺骨牌效应。
2017年，中国化学 “两金”（企业产品占用资金和应收账款资金）334亿元，占当年营业收入55.7%。近半数所属企业“两金”超过了营业收入，经营性现金流为负。企业市场开发受阻、融资受限、人心不稳。2016年，中国化学集团上下就有1700余人离职，总部职能部门技术和管理骨干30余名离职。
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受命于危难之际。2017年7月，戴和根出任中国化学党委书记、董事长。
尽管心中已有预期，但是当戴和根来到中国化学时，还是感到震惊：每天一早有两辆面包车准点来到总部，一辆堵前门一辆堵后门，一大批人扯起白布横幅，拿出高音喇叭。甚至有个老太太带着锅碗瓢盆住进总部，打起了持久战。
企业内部则是人心惶惶。内部不少人提议，应该把中国化学并入其他央企。
“中国化学究竟向何处去？上任后的很长一段时间里，我都睡不着觉。”戴和根说。好在上级部门给中国化学吃了一粒定心丸。中国化学将保持独立发展，继续做强做优做大。
探病寻源
中国化学病了，病源何在？
不识庐山真面目，只缘身在此山中。中国化学一些人坚持认为，企业困难的根本原因，是因为国家限制煤化工产业发展。“怪政策、怪客户、怪市场，就是不怪自己。”戴和根说，为了让更多人正确看待企业发展中存在的问题，中国化学打出了一套组合拳。
“走出去”到先进企业对标学习。在戴和根的推动下，中国化学领导班子带领多支团队，分赴相关企业进行对标考察。比如，戴和根带队走进中国交建学习；时任总经理带队去中铁四局交流；时任纪委书记带队去台塑集团考察。短期内，中国化学到同类型、同行业领先企业对标学习90余次。自此，中国化学建立了长效对标机制。近学六大建筑央企，远学美国福陆公司和澳大利亚沃利公司。同时积极向民企学习市场化经营机制，并根据企业发展阶段适时调整对标对象。
“关上门”发动员工大讨论。2017年下半年，中国化学组织开展了“解放思想、凝心聚力、共谋发展”大讨论及建言献策活动。累计召开动员会、座谈会980次；共收到意见建议7887条，征文207篇，汇总形成了发展战略、深化改革、市场开发等8个方面178条建议。
“请进来”开展专家辅导。2018年中国化学召开战略研讨会，邀请了多名外部行业专家、院士、企业家建言献策。与会专家纷纷表示，中国化学在科技创新方面很有潜力，但受制于旧有发展思路，创新能力并没有很好地转化为竞争优势。中国化学还应该加强与产业链上下游企业的合资合作。
针对国资委党委巡视、审计署审计、国务院派驻监事会监督检查反馈的问题，结合对标和大讨论的成果，中国化学新一届领导班子总结认为，企业发展陷入困境有三大原因。
首先是缺乏清晰的中长期战略。中国化学成立以来，始终立足化工、煤化工建设领域。而这是一个市场份额相对固定的领域。在其他建筑央企高速奔跑的同时，中国化学依然在悠然漫步，对所处领域可能发生的危机缺乏预判。党的十八大之后，国家对环境保护的重视程度前所未有。相当一部分化工项目因为环保难以达标而被取消，导致中国化学在传统化工市场上的订单锐减，新签合同额、营业收入、利润水平等主要指标大幅度下滑，出现大面积亏损，经营风险持续加大。
由于过于推崇专业化，中国化学在其他业务方面布局少、推进慢，远不足以支撑企业转型发展。比如，2010年，湖北襄阳市委、市政府提出，拟与中国化学所属的当地企业六化建开展战略合作，以PPP形式携手开发聚焦城市基建、汉江岸线整治等项目，总合作金额约为一千亿元。但当时中国化学以不符合主业为由而推掉，最终这一项目花落其他央企。
戴和根感慨说：“思路决定出路。缺乏清晰战略规划的企业，即使发展得好也是昙花一现。”
其次是总部管控能力不足。中国化学原总部脱胎于原化工部，所属的不少二级企业也脱胎于化工部，历史上的行政级别与集团总部前身一致。并入中国化学之后，集团总部自我定位虚化弱化，管理能力不强，作用发挥不够。每年制定的经济指标由各成员单位上报数据简单汇总而成，各单位盈利不上缴，亏损则需要集团总部出面偿还。
当时，中国化学超过60%的合同额来自民营企业，所属企业经常为承揽工程而垫资，其后则遭遇赖账，成为中国化学现金流紧张的主要原因。由于管理不规范，导致个别所属企业“内外勾结”，蚕食国有资产。中国化学内部人士证实，当时围堵总部的，就是所属企业改制中违规操作而被查处的几个既得利益者花钱雇来的职业上访人员。
再次是体制机制改革不彻底不到位。由于固守小圈子，缺乏竞争意识，中国化学当时从上到下还停留在捧着“铁饭碗”吃饭阶段，不比贡献比资历，严重影响了优秀人才特别是研发人才的工作积极性。
“企业短期发展看效益，长期发展看人才。人心散了企业就发展不好。”戴和根说，他上任之后，仍然有不少人准备离开。2017年8月8日，中国化学召开干部大会，戴和根在会上提出：“想走的人能否等一等，给我半年的时间，看中国化学的问题究竟能否解决？”
二、重绘蓝图
解放思想另辟优径，发展天地为之一阔。逆境突围过程中，中国化学既坚持一张蓝图绘到底，又根据时势不断微调优化。
方向有时比努力更重要。这一残酷的法则，在激烈的市场竞争中被反复验证。如何给困顿在逼仄转角的中国化学，找到一条通向远方、平坦宽阔的高速公路，成为中国化学集团领导班子刻不容缓的任务。
2017年11月中旬，中国化学党委组织召开学习贯彻党的十九大报告精神专题培训班，经过反复研讨，在对原“十三五”战略规划进行细化完善基础上，提出了集团公司未来发展的“三年五年规划、十年愿景目标”中长期发展战略，在明确形成建筑工程、环境治理、实业、现代服务业协调发展的业务格局基础上，非化工工程收入占比逐步达到50%以上；国际业务收入占比逐步达到30%以上，将集团公司建设成为具有全球竞争力的世界一流企业。
戴和根在中央企业负责人学习贯彻习近平总书记“七一”重要讲话精神研讨班上作交流发言
2018年底，按照党的十九大提出的“两个阶段”“两步走”的总体战略部署，中国化学将集团发展战略优化调整为三年、五年、十年、三十年四个重要阶段，对中长期发展战略进一步细化和延伸，提出“三年五年规划、十年三十年愿景目标”中长期发展战略，将中国化学工程集团建设成为研发、投资、建造、运营一体化的具有全球竞争力的世界一流工程公司。其中的五年目标提出，到2023年公司营业收入达到1800亿元，实现利润总额70亿元。
2021年，中国化学按照国资委领导的要求，擘画下一个五年发展蓝图，制定了“十四五”规划，进一步明确了“两商”发展定位，即加快打造工业工程领域综合解决方案服务商、高端化学品和先进材料供应商，努力建设特色鲜明、专业领先、核心竞争力强的世界一流工程公司。
实践中，并不存在广泛适用于不同企业、产业和历史时期的最优战略。因此，德鲁克认为，战略规划需要有条理地舍弃过去。
中国化学的战略调整，就是通过深刻反思，在历史继承的基础上不断升级转型，进而形成自我调整、自我匹配、自我强化的良性循环，跳出了故步自封于既定战略路径的陷阱。
战略目标的确立，是一个组织成熟发展的第一项成果。得益于这一突破，中国化学近几年的业务结构更趋合理，初步实现了由化学工程一家独大向多元并行的发展。截至2021年底，中国化学基础设施业务持续发力，营收占比达到15%；环境治理业务卓有成效，营收占比达2.8%；实业发展成果丰硕，在化工新材料、新能源、高端装备制造等领域取得突破，营收占比达5%。
“这两年我们与中国化学在环境治理、节能改造和新能源产业培育等领域合作的机会越来越多。”国能中电董事长白云峰说，中国化学依托技术优势，在制氢、储氢等领域已经开拓了新天地，对相关产业链中技术含量高、增值幅度大、带动性强，尤其是面临“卡脖子”问题的重点环节掌控力逐渐增强，服务国家战略的意识和能力不断提升，逐渐树立了有别于以往的，不同于其他建筑央企的新形象。
大强之辩
2021年底，中国化学实现营业收入超过1500亿元，提前完成2022年奋斗目标；实现利润总额超过70亿元，提前完成2023年奋斗目标。中国化学已经在全球油气相关行业工程建设公司中连续两年排名第一位。
对于一些中国化学人而言，能取得这样的成绩，可谓超乎想象。因为目标制定之初，有人认为定得太高，难以实现；当时还有人认为，中国化学应该继续走专业化发展道路，不太适宜在规模上自我加压。
对于种种质疑，以戴和根为首的新一届中国化学领导班子态度坚决。戴和根明确提出，在其他建筑业央企纷纷实施转型、发展相关多元化业务的同时，中国化学却固守在化工建设的单一领域，沉迷于煤化工市场暂时的兴旺，错失了与其他建筑业央企同步发展的机会。
“建筑施工企业没有规模，哪来社会地位？”戴和根表示，由于规模小，中国化学在行业内缺少话语权，在中央企业范围内缺乏影响力，在国资委推行的各种改革试点中没有身影。因此，中国化学不谋求大发展，就没有办法生存，员工收入就没有办法提高。
戴和根反复说，中国化学现阶段要在保证发展质量的基础上把做大规模放在首位。很多中央企业已经走过了规模扩张的阶段，进入了更加注重发展质量的阶段。而中国化学在现阶段既要做大、保证发展速度和规模，又要做强做优，保证发展质量。“不能因做大而牺牲质量，成了泥足菩萨，水一冲就垮了；也不能因强调做强做优而影响发展速度，贻误战机。必须敢于、善于弯道超车，迎头赶上。”
怎样才能尽快做大？
戴和根的回答很简单：“人家走过的路，就是我们要走的路。”他说，建筑工程企业，无论中外，都要走相关多元化之路。“央企集团层面不太适合搞专精特新，二三级企业可以。”他说，在化工市场严重过剩，主业持续萎缩的情况下，要保生存促发展，要消化潜亏、做实资产就必然要走相关多元化之路，但化工建设的主业不能丢。
剑指相关多元化，并非戴和根上任之后的原创。此前中国化学制定的“十三五”规划已经提到，拟进军环保产业和实业。然而，由于种种原因，这份“十三五”规划只是停留在集团总部的抽屉里，没有在所属企业掀起更大的动静。
中国化学承建恒力石化（大连）2000万吨年炼化一体化项目罐区工程
2017年以来，经过全面对标和内部大讨论，广大干部职工已经认识到，中国化学不转型、不努力做强做优做大是“等死”。同时很多人也提出，不做好准备，盲目行动，将会是“送死”。中国化学战略规划部部长、改革办主任王庚柱说：“在转型过程中，中国化学配置足够的资源，制定切实可行的方案，扎实稳妥地推进改革发展。”
此后，中国化学通过战略合作、产业升级、产业链带动等多种形式，立足主业领域逐渐向产业链价值链高端延伸，推动产业链上下游资源配置不断优化，推动主业关联度高的产业链上下游企业实施强强联合，在做大规模的同时，不断提升企业核心竞争力。
拓宽出路
中长期发展战略提出后，中国化学总部积极推进并购重组，完成了重组山东公路等一系列动作；积极组建新部门、新公司，让新业务有平台有机构；积极引进相关人才，补充专业力量。在国资委和兄弟央企的大力支持下，一批来自中国中铁、中国铁建、中国交建等企业的优秀人才充实到了中国化学的人才队伍中。
同时，中国化学将转型任务层层分解各家所属企业。“我们的三年规划是细化到每一年、每一家企业、每一项举措的。”王庚柱说。
每一家成员单位的情况不同，规划的发展方向也不相同。比如在化工领域缺乏优势的重机公司等企业，要把更多精力放在基础设施建设和环保产业等相关产业；在化工领域有独特优势的，在保持主业优势的基础上逐步涉足相关产业。中国化学给每一家企业划定了主业和相关产业的比例，根据企业情况有八比二、四比六等等，让转型路径更加清晰扎实。
重机公司是中国化学全资子公司，前几年企业陷入巨大困境。扭亏过程中，重机公司持续完善企业发展蓝图，积极拓展大基建和环保业务，积极拓展海外市场。
得益于不断拓展的新业务支撑，重机公司逐渐打开了发展新局面。2021年，重机公司完成新签合同52亿元，是2017年的近10倍；实现营业收入30亿元，是2017年的5倍；在消化历史潜亏6000万元的基础上，实现利润6600万元；资产负债率87%，较2017年底下降了15.14%。2020年9月已经从国资委的“处僵治困”企业名单中出列。
与重机公司相比，建投公司是中国化学的小字辈。其前身为2018年成立的中国化学基础设施事业部。“组建建投公司的目的，是希望成为中国化学产业结构转型升级的重要承载者。”中国化学建投党委书记、董事长郑江表示，经过与中交投资、中铁投资等公司反复对标，建投公司确立了发挥中国化学的品牌、技术、资金、管理等优势，实施差异化竞争的发展路径。
目前，建投公司聚焦化工产业园区、城镇综合发展、生态生活产业三大投资主题，提供高端策划、设计规划、投资运营、产业导入、建设施工等一体化服务，立足园区投资运营商、城镇综合服务商、生态生活产业发展商“三商定位”，致力打造成为行业突出、特色鲜明、产业链完备的国内一流综合性投资建设集团。
所谓园区投资运营商，即对接国内化工园区管委会并组建合资企业，依托园区策划、规划、设计、融资、建设、运营全流程资质和能力，为入驻园区的化工企业提供各种产品和服务。在此过程中，可以有效带动集团内施工企业积极参与。比如，建投公司在安庆投资的20平方公里化工园区，拟投资130亿元，目前已投资40亿元，带动了东华公司、三化建、重机公司等兄弟企业参与基建施工。这样，中国化学就可以分别获取投资收益、工程利润、运营收入等多种回报。
“严格意义上，我们这一商业模式是没有竞争对手的。”郑江表示。
所谓城镇综合服务商，主要是针对城市发展，依托中国化学的科技优势，围绕工业污水处理、土壤修复、烟气整治、河道治理等环保领域进行投资布局。建投公司战略规划部部长杨万利表示：“环保是我们的看家本领，因为最好的环保手段是化学。”比如，北京市的冀东水泥厂承担着处理北京市固废、危废处理的重任。为了进一步减少二氧化碳排放，当前建投公司联手中国化学五环公司，助力冀东水泥实现以危废物处理合成气替代燃煤。再比如，在贵州水钢，建投公司投资了一个焦炉煤气联产制合成氨和LNG的项目。
所谓生态生活产业发展商，主要是聚焦基础设施、智慧城市、文旅康养等领域的投资。
郑江表示，未来将进一步依托中国化学的实业产业进行布局投资。“要完成从依靠政府买单转向市场买单转变，从投资带动基础设施转向投资带动实业发展转变。”
点亮实业
在中国化学布局的相关产业中，实业目前的占比并不算太高，但却寄托着中国化学更大的期望。
戴和根清醒地看到，无论是基础设施领域还是工业工程领域，整个建筑业市场产能过剩即将到来。虽然短期内还有一些发展的机会，但西方发达国家走过的道路证明，大趋势已不可逆转。“我们在此时发展相关多元化业务，开发基础设施项目，也是无奈之举，是解决眼下的生存问题、消化历史潜亏、迅速做大规模的权宜之计。”
而实业，仍然拥有广阔的发展空间。所谓的实业，就是化学产品生产制造。几十年专注于化工建设行业，中国化学形成了一支具有较高科技素养的人才队伍，使得中国化学具备了生产小众、重要化工产品的必要能力。
全国首台套“卡脖子”技术丁二烯法己二腈项目成功投产
己二腈是生产尼龙66的核心原料。凭借着抗震、耐热、耐磨、耐腐蚀等优异的综合性能，尼龙66被广泛应用于民用丝、工业丝、工程塑料、航空航天等领域，是实现汽车轻量化的重要材料，在汽车发动机、电器、车体，高铁车体部件，大型船舶上的涡轮、螺旋桨轴、螺旋推进器和滑动轴承等部件上有着广泛应用；同时也是高端瑜伽服、速干服、弹力锦纶外衣、冲锋衣等民用服装的理想材料。
“我国能生产尼龙66，但一直不能生产己二腈。这就好比我们能够做面包，但是我们没有自己的面粉一样。”戴和根说，己二腈的生产技术一直被国外垄断，产品采用配给制供给，限制了我国高端聚酰胺产业的发展。
数据显示，2018年我国己二腈表观消费量约为29.5万吨，全部依赖进口。2018年，受国际贸易关系影响，国内下游产品尼龙66价格暴涨200%。“目前己二腈售价约为3.6万元/吨，但你知道最贵的时候国外进口产品能卖多少钱？一吨能卖到八九万元。”中国化学首席科学家、天辰公司研发首席技术总监杨克俭说。
2011年开始，在杨克俭的带领下，中国化学相关团队在技术受封锁、可参考资料几乎为零的情况下，开始针对己二腈进行大量的研究实验，并不断总结经验，开发出拥有自主知识产权的丁二烯直接氢氰化法合成己二腈技术。
十年磨一剑，一朝试锋芒。
2022年7月31日，我国首台套丁二烯法己二腈工业化生产项目——中国化学天辰齐翔尼龙新材料产业基地一期关键装置顺利打通全流程，开车成功并产出优级产品。该项目一期可年产20万吨己二腈以及丙烯腈、己二胺、尼龙66成盐及切片等产品。
“这是整个化工行业创新发展的一件大事。”中国石油和化学工业联合会会长李寿生表示，中国化学打破了国外垄断，补上了我国关键技术的一个短板，开创了我国化工新材料的又一发展高地。
时任天辰齐翔党委书记、董事长梁军湘说，天辰齐翔正围绕现有和规划产品及原料需求，吸引上下游生产企业，延长产业链。预计未来10年内，该项目将带动形成总产值千亿级的新材料产业集群。
中国化学天辰耀隆己内酰胺基地
一枝独放不是春。在新一届领导班子的着力推动下，中国化学近几年来在实业方面连续取得多项重大突破。
2022年2月27日，中国化学华陆新材料有限公司的年产5万立方米硅基纳米气凝胶复合材料项目一次性开车成功，产出第一批合格硅基纳米气凝胶复合绝热毡产品。
气凝胶复合材料是一种新型的纳米绝热材料，是目前已知的导热系数最低、密度最低的固体材料，具有超长的使用寿命、超强的隔热性能、超高的耐火性能和优越的机械性能，被称为“固态空气”，广泛应用于石油化工、热力管网、建筑、新能源汽车等领域，对降低碳排放、实现“双碳”目标具有重要战略意义。
中国化学科技与数字化部副部长周伟说，近年来，中国化学以被国外垄断的、国内没有工业化生产的化工新材料等关键核心“卡脖子”技术为研发方向，以技术升级带动产业链升级和实业发展，取得了一批科研成果、落地了一批实业项目，为我国相关领域的技术进步和成本降低做出了积极贡献。
多晶硅是光伏和电子产业重要的基础原料。2006年每吨成本约为80万元。随着中国化学所属华陆公司成功突破了多晶硅冷氢化核心技术并不断升级换代，使得我国多晶硅的能耗和生产成本大幅降低。目前该技术在多晶硅生产领域的占有率超过了90%。2021年使用了该技术的多晶硅生产商的每吨平均生产成本为4.2万元。近两年华陆公司承担的多晶硅项目达产后，预计贡献清洁能源年发电约200GW，减少碳排放2.1亿吨，有力支撑了我国光伏发电迅速崛起和“双碳”目标的顺利完成。
除上述技术突破外，中国化学在高端聚烯烃、可降解塑料、聚酰亚胺和高端环保催化剂等严重依赖进口的化工材料生产方面均已取得明显突破，研发的垃圾清洁气化耦合制氢技术、常温常压氢油储运技术和甲基环己烷（MCH）储氢技术，正在稳步推进，未来将有望解决氢能储运的安全性、长距离运输、经济性等问题。
戴和根表示，“十四五”时期，要继续总结“十三五”相关多元化业务和实业发展的宝贵经验，大力发展以战略性新兴产业为核心的实业业务，锻造新的业务增长点。到“十四五”末将实业占比提升至15%，确保实业成为集团的重要支柱产业，着力打造高端化学品和先进材料供应商。
深耕海外
具备国际视野的世界一流企业通常通过掌控资源、占领市场和扩大利润，成为全球相关产业价值链的整合者，并不断增强全球竞争力。
改革开放之初，中国化学就开始走出国门，参与国际市场竞争，熟悉国际规则，在海外建成了1000多套工业装置，培养了一大批国际化人才，创造了多项国内“第一”。比如1984年承建的孟加拉国吉大港化肥厂，是国内第一家通过招投标方式承包国际工程的企业；1993年总承包建设的印尼托拉萨电站是我国承建的第一个出口买方信贷工程项目；2006年投资建成的印尼巨港电站是我国第一个海外BOOT项目。
不过，2013年之后，中国化学海外扩张的速度被其他建筑央企超过了。“与大基建相比，化工厂不算刚需，而且投资门槛较高，所以化工建设的市场空间相对狭窄。”中国化学国际事业部副总经理王刚说。
2017年以来，中国化学再次把海外布局作为重要的一项工作，优化海外布局，鼓励所属企业发挥深耕优势，积极获取订单。特别是持续巩固俄语区、中东、东南亚等传统优势市场，积极培育中亚、南亚、非洲市场，大力开发拉美市场，努力开拓中东欧市场，重点在“一带一路”沿线做优做强。
2019年6月5日，在中国国家主席习近平和俄罗斯总统普京的共同见证下，在莫斯科克里姆林宫成功签约全球单系列产能最大的甲醇项目，合同总金额近15亿美元。
签订俄罗斯波罗的海化工综合体“千亿大单”
2019年10月，中国化学所属七化建与波罗的海化工联合有限责任公司（Baltic Chemical Complex LLC）签署了俄罗斯波罗的海化工综合体项目FEED+EPC总承包合同，合同总金额约为120亿欧元（折合人民币约943亿元）。该项目是全球最大的乙烯一体化项目，是目前全球石化领域单个合同额最大的项目，也是目前中国企业“走出去”签订合同额最大的项目。
“当时签署这个项目的时候，很多人都怀疑是不是听错了。因为当时中国从来没有做过这么大的单子。”戴和根说，中国化学之所以能拿下来这个大单，得益于七化建在当地深耕多年形成的良好品牌。
同时，中国化学积极发挥全产业链优势，加强与欧美化工企业和国内业主单位共同走出去，布局项目从工程建设扩展到实业项目和园区投资。王刚举例说，哈萨克斯坦油气资源丰富，中国化学拟在当地投资建设化工园区，把优势资源就地转化、解决当地就业的同时，也为中国提供紧缺产品，推动中国化学“两商”定位的进一步落实，打造两国命运共同体，实现双赢乃至多赢。
目前，中国化学有海外机构130余家，境外在建项目300余个，合同额累计超过800亿美元，项目遍布俄罗斯、印度尼西亚、马来西亚、阿拉伯联合酋长国、沙特阿拉伯、巴基斯坦、哈萨克斯坦、土耳其、埃及等60多个国家和地区。
近两年，受新冠肺炎疫情等因素影响，国际经济局势进一步严峻。王刚认为，当前正是中国化学进一步拓展国际市场的难得机遇。“一些化工企业发展遇到挑战。我们可以集中力量，获取部分小众专利技术，或者与相关企业合作在第三国建厂，为我国化工产品行业强链补链固链做出贡献。”
三、改革闯关
魄力加智慧，中国化学用改革强风搅动一池春水，人才队伍大换血的同时，人心思变人心思进，企业活力不断迸发。
一支优秀的人才团队，是企业战略成功的前提、基础和出发点。对于中国化学而言，聚集优秀人才、激发人才活力，是企业扭亏脱困的关键。
中国化学很早就是改革的受益者。在20世纪80年代，中国化学所属的设计院就率先探索了事业单位企业化改革，较早与国际规则进行接轨，并因此迎来了黄金发展期。
然而，过去一段时期，由于种种原因，当其他央企在改革道路上疾驰甚至飞奔时，中国化学的各项改革却推进缓慢，甚至出现了停滞、倒退现象。
2017年之前，中国化学总部干部职工收入不高，多数员工基本上是下午四点半按时下班。总部人员素质参差不齐，一部分人员长期在总部工作缺少基层经验。
由于干部能上不能下，中国化学人浮于事现象比较严重。所属企业班子成员普遍超过十人，个别企业加上总助和三总师，甚至有二十多人。集团党委管理干部最多时接近400人。所属企业干部年龄老化严重，基本就地提拔，很少交流使用，无论总部还是所属企业，收入比资历，级别看年龄的现象都很明显，一些有能力有梦想有追求的年轻人对企业未来丧失信心，纷纷另谋高就。
与此同时，一些必要机构则处于空缺状态。比如，当时中国化学没有党办、工会、团委，没有巡视办和机关党委，没有运营部。“当时全国国有企业党的建设工作会议已经开过，这种机构设置在我看来简直不可思议。”戴和根说，当时通过国资委巡视、国务院派驻监事会监督检查、审计署专项审计，对于中国化学在体制机制方面存在的各方面问题均有所反映。
积重难返，从何着手？
在戴和根的强力推动下，中国化学从2018年初开始，选择了三项制度改革作为体制机制改革的切入点和主抓手。系统谋划、总部牵引、持续完善，从机构重塑到人员竞聘，从分配制度到考核体系，全流程思维和创新意识，让中国化学的三项制度改革走在了央企的前列。通过改革，“上岗靠竞争、收入比贡献”理念深入人心。近五年，中国化学人均创利年均增长24.6%，职工平均工资年均增长16.8%。
总部牵引
很多人说，之前中国化学总部与所属企业之间，不像父子，更像兄弟。总部不怎么管企业，企业也不希望总部管得太多。造成这一局面的，固然有转企之前行政级别相同等历史原因，但更重要是因为当时的中国化学总部兵不强马不壮，很难担负起领导所属企业发展的重任。
火车跑得快，全靠车头带。为了增强中国化学总部在集团发展中的龙头牵引作用，戴和根上任伊始，就率先启动了总部改革。中国化学先后聘请了中智公司和国投人力开展管理咨询，并结合内部研讨和调研，制定并不断完善集团公司总部“三定”方案，分三步实施总部改革。
第一步，中国化学进一步明确了总部定位，提出要打造战略管控型集团总部，总部定位为“六个中心”（战略管控中心、价值服务中心、资源配置中心、投融资决策中心、绩效评价中心和风险控制中心）。根据这一定位，新设立了党委宣传部、巡视办公室、纪委办公室、执纪审查室、机关党委、工会、团委等部门，夯实党建群团工作基础；设立运营管理部、重大项目协调管理委员会，强化项目管控，大力推进精细化管理，统筹推动重大项目落地；设立市场开发部（大客户部）、国际事业部、区域总部，统筹国际国内两个市场，有效提升市场营销能力；设立改革办公室，统筹推动企业深化改革任务落地落实；设立资产管理部、投资事业部，强化资产管理和投资职能。
在新设部门的同时，中国化学减少部门4个，53个部门内设机构全部撤销。在管控能力显著增强的前提下，总部人员由近200人压减至158人，压减近15%以上。
中国化学总部开展全员竞聘上岗
第二步，中国化学启动了总部全员竞聘。2018年3月5日，中国化学召开总部员工竞聘上岗动员大会。此次竞聘，中国化学拿出总部37个中层岗位和47个业务管理岗位面向中央企业、地方国企、国家党政机关以及社会各界公开招聘人才，共有880人报名参加。在动员大会上，戴和根明确表示，此举标志着过去只改企业、不改总部机关的惯性思维被打破，过去习惯论资排辈、只上不下的老路子再也行不通了。
为了确保改革顺利，中国化学在此前做了充足的准备。首先，通过积极与国资委沟通，争取来了更多的政策支持，对标市场化设定了较有吸引力的薪酬标准。比如，根据专业机构的岗位价值评估结果，部门负责人的薪酬较行业参考值高约5%。当然，钱多也意味着任务更重、考核更严。其次，戴和根等管理团队成员逐一与总部原有拟参加竞聘的人员进行谈话，动员总部58岁以上的中层副职提前退居二线。主动退出现职岗位的，收入比在职收入略少；但如果参加竞聘失败，则只能拿普通员工工资。不少人接受建议提前退出岗位，为引进年轻人才腾出了空间。
2018年这一轮全员招聘，加上2019年初的一次补充招聘，一大批来自五湖四海的优秀人才聚集到了中国化学总部，会同集团总部原有的骨干人才构成了如今中国化学总部的中坚力量。记者在采访中了解到，中国化学现任中层干部中有一大批都是这时候来到中国化学总部的。其中，出生于1980年的周伟原为中国化学下属东华公司副总工程师、研发中心主任，长期从事科技研发和战略科技研究工作。通过竞聘，一跃成为集团科技与数字化部主持工作的副部长。
2021年3月，中国化学总部再次带头开展全员竞聘上岗，新提拔任用中层管理人员10人，竞聘落选免职1人；员工职级晋升20人，降级2人，竞聘落选分流、解聘4人。
“我们非常注重改革过程中的领导艺术，要让每一步改革举措做到有理有据有节。避免不改革等死、改革找死的局面出现。”戴和根说。
通过这两场全员竞聘，中国化学总部的一池春水被激活了。如今，中国化学总部的平均年龄较2017年下降了5岁以上，集团党委管理的80后干部目前已有32人，占比接近13%。45岁以下人员的比例由2018年初的不足20%提高到35%。
第三步，中国化学不断完善总部考核评价体系。随着全员竞聘开始，中国化学总部建立了由基本薪酬、绩效薪酬、特别奖惩组成的薪酬体系，其中基本薪酬和绩效薪酬的比例为1∶2。基本薪酬从部门长到业务主管共分七级，每一级又分为五档；普通员工绩效薪酬依据月度考核结果发放，考核评价主体以部门长为主；部门负责人绩效薪酬依据季度考核结果发放，考核评价主体包括董事长、总经理、分管领导和其他领导。考核结果分为四档，其中A级获得者绩效上浮10%，B级拿全额绩效，C级绩效降10%，D级没有绩效。
在执行过程中，中国化学又根据实际情况进行了逐步完善调整。比如，员工的考核调整为季度一次。再比如，基本薪酬进一步细分为九级，每一级增加至 7 个薪档，拉长了晋升通道。根据岗位价值评估，中国化学进一步把各职级的绩效系数拆分为三个层级，分别是基本薪酬的2.5倍、2.25倍、2倍。目前，中国化学总部正在完善360度考核评价体系。
如今，总部部门负责人，除了季度考核（董事长评分占40%，总经理评分占30%，分管领导评分占20%，公司其他领导评分占10%）外，还要接受年度考核。年度考核时，同职级其他部门和所属企业还要占25%的权重。
此外，如果完成了专项任务，比如担保解除、历史欠账收回，还可享受专项奖励。通过这样一套较为严密的制度安排，中国化学总部实现了“一岗一薪、易岗易薪”，同职级部门负责人之间收入相差约1.6倍，普通员工收入相差约1.7倍。
改革无止境。中国化学组织部长赵庆贺表示，中国化学的做法仍有细化空间。未来会在实践中继续调整优化，特别是要加强对非本职工作任务完成状况的体现。优化考核的目的，是为了进一步激发总部人员敢于担当负责的动力，特别是遇到权责模糊地带问题时，能够挺身而出。
整体推进
在总部三项制度改革的牵引下，2018年9月起，中国化学对集团所属企业领导班子和干部队伍进行了全面考察。针对国资委巡视时指出的所属企业领导班子成员人数过多、年龄老化、干部交流不够等问题，开始了系列调整完善。
中国化学成立智能装备研究院
首先是裁撤机构压缩人员。2018年以来，中国化学累计撤销各类机构近100个，精简编制1500余人。比如，十一公司的分公司由23个减至13个，独立法人子公司由4个减至2个，处理僵尸子企业1个。戴和根表示：“哪一个机构每年不得两三千万的管理费用？仅此一项就可以节省二三十亿元的管理费用。”
同时，中国化学根据企业规模效益、功能定位等，分类严格限定二级企业领导班子职数5-9人，压减超过20%；对任前备案管理的总经理助理和三总师副职进行大幅度精简，压减60%以上。其中，赛鼎公司副总师由26人缩减至9人。
中国化学还研究制定了《非领导职务人员管理办法》，规定所属企业领导人员正职59岁、副职58岁原则上应退出现职岗位，累计有76名集团党委管理干部退出现职，从事外部董监事、项目总监等专项工作；385名所属企业中层干部退出现职，转任技术顾问、资深专家等非领导职务。2018年以来，担当作为不够、工作不在状态、综合评价不高的20名中层正职和16名副职干部被免职、降职、责令辞职。比如，位于河北沧州的十三化建长期发展缓慢，中国化学同时调整了该公司的董事长和总经理，如今企业发展已经步入正常轨道。
整体看，中国化学当时在央企队伍中发展状况不佳。不过，即便如此，中国化学所属企业仍有“贫富”差距，收入待遇差别也很大。在干部交流任职过程中，为消除从优秀企业去困难企业交流任职干部的后顾之忧，研究制定了《所属企业领导人员交流任职薪酬福利管理办法》等相关制度规定，对交流到困难单位任职干部实行一年薪酬过渡期保护。2018年以来，已有一百多名干部实现了交流任职，超过集团党委管理干部总数的40%。制定《干部挂职锻炼管理办法》，累计选派34名干部开展挂职锻炼，着力补足总部干部基层经验短板，帮助基层干部转换管理视角，改善了干部队伍结构。
通过大力推进改革，中国化学各级干部能上能下的风气已经逐步形成。比如，全员竞聘开始后，山东公路原总经理主动放弃竞聘，离开了原单位；华陆公司原总经理主动放弃竞聘，转任非领导职务。
中国化学的三项制度改革，始于国企改革三年行动之前。国企改革三年行动开始后，中国化学按照要求，进一步指导全级次企业在2021年7月底前完成了经理层成员的契约签订工作，并积极开展针对经理层成员的综合考核、条块考核，制定了《关于深化考核结果综合运用的实施意见》。原来是连续两年排名靠后的要调整。现在则是三年内有两次考核排名靠后的要调整，没有完成任务70%的要调整，或者主要指标没有完成70%的要调整。这就使得干部的考核由定性转为定量。
为进一步激发所属企业负责人的工作热情，中国化学建立了由基本薪酬、绩效薪酬、特别奖惩、中长期激励构成的所属企业负责人薪酬体系，企业负责人薪酬与考核结果直接挂钩。
据了解，中国化学在国资委提出推动的“两利四率”的基础上，增加了净资产收益率、人均创利、总资产回报率等指标，建立“立足当前、兼顾历史、着眼未来”的考核目标核定机制，从建筑业央企较高值、集团同类企业平均值、企业近三年平均值三个维度，按 3∶3∶4 权重制定个性化考核指标。根据业绩考核结果和特殊贡献奖励，拉开企业主要负责人收入差距。近3年，中国化学所属企业负责人年度薪酬最高近230万元，最低仅为30多万元，最大相差近8倍，真正做到了“收入比贡献”。
人才能进能出方面，中国化学研究制定了《人才引进管理办法》，加大各方面人才市场化选聘力度。除国家政策性安置外，新进员工100%公开招聘，打造“中国化学校园行”校招品牌，近5年累计接收高校毕业生12000余人，社会招聘人员9000余人。同时，中国化学大胆推进不合格员工的退出机制。五年来，集团总部解除劳动合同员工13名，所属企业解除劳动合同1515名员工，分别占总部和所属企业在岗职工人数的6.9%和2.3%。
通过改革，中国化学还在集团公司内部牢固树立了“工资总额是靠企业效益挣来的”理念。所属企业工资总额预算与利润总额、营业收入的增长以及资产使用效率情况挂钩，根据利润总额及营业收入年度预算增减变动情况，结合企业功能定位、经营业绩考核目标值的先进程度，分类分档合理确定工资总额预算水平。在经济效益增长和劳动生产率提高的同时实现劳动报酬同步提高。五年来，在企业规模迅速增长的同时，中国化学的人事费用率保持在6%-7%的合理区间内。
