中国化学之变（下篇）
2013年起，随着国家对环保工作的重视，以及国际油价剧烈下滑，此前蓬勃发展的煤化工产业一朝遇冷，中国化学主业随即陷入停滞。2017年，中国化学陷入前所未有的困境。2017年7月以来，以戴和根为首的中国化学新一届领导班子，通过内部调研、外部对标，力图为中国化学寻出病根，并开出了对症之药。
《国资报告》记者深入采访调研，推出本期特别策划《中国化学之变》，探寻建筑行业群雄并峙的局面下，已经远远落后的中国化学能够奋起直追高速发展的秘诀。
中国化学之变
策划 · 闫永 郭大鹏 刘青山
采写 · 刘青山
《国资报告》杂志2022年第9期
（接上篇）
混改助推
中国化学的三项制度改革不是单兵突进。特别是国企改革三年行动开始以来，中国化学持续加强三项制度改革与现代企业制度建设、混合所有制改革等改革举措的协同配合，实现了系统推进、相得益彰。
比如，任期制契约化离不开健全规范的董事会支撑。2017年以来，在国资委的支持下，中国化学迎来了新的专职外部董事，集团董事会成员进一步优化。53家所属企业董事会全部实现应建尽建和外部董事占多数，对20家所属企业调整补充了36名外派董监事人员，建立48人规模的外部董事人才库。实施上级党委向下级董事会、同级董事会向经理层“两个授权”，对所有下级董事会授予经理层及经理层成员的考核分配权、薪酬分配权、任免建议权和一定额度内的投资决策权。
再比如，中国化学近年来积极稳妥推进混合所有制改革。目前已完成24家三级企业和4家二级企业的混改工作。企业混改后，中国化学注重推进企业董事会的建设和作用发挥，已推动7家混改企业实现持股员工代表依法进入董事会，实现了民主管理与董事会行使职权的有机结合。针对混改企业特点，中国化学制定了《混改类企业董事会授权经理层指导意见》，授予董事会对经理层和经理层成员及以下人员的任免决定权，实行市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬和市场化退出，确保权力授得出、接得住、行得稳。
为了推进环境治理产业发展，中国化学通过混改，将原环保公司改组为生态环境公司，作为集团在生态环保业务领域的投资平台和管理平台。为推动企业加快发展，企业招聘职业经理人。“当时担心总经理一个人单枪匹马解决的问题有限，因此希望招聘来的总经理能带着团队来。”戴和根说。最终企业从四五个应聘者中选择了曾在东方园林和东旭蓝天工作多年的卢召义及其团队，同时招聘团队全部现金入股。由于管理团队不用磨合，生态环境公司很快形成了战斗力，当年组建当年创收，相关资质收购已基本完成。
岩土公司混改后，包括原总经理在内的多位管理者均报名参与总经理岗位竞聘。打分的评委包括股东代表、集团党委组织部、企业董事、职工代表和外部专家，本以为胜券在握的原总经理落选。按照事前约定，参选就要放弃原有身份，落选即成为普通员工。
“当时我很担心这位同志有情绪。特意打电话把他叫到北京谈话。”让戴和根没有想到的是，他的态度非常积极。“竞聘前我支持改革。落选了我也照样支持改革。企业原来在行业内排名前三，近年来已经落到58名，再不改革企业生存都有问题了。”当事人如是说。
戴和根表示，这样顾大局、识大体的干部非常令人感动，一定要用起来。不久之后，该名同志就加入中国化学的外派董事队伍，开始了新的工作。
据统计，中国化学以混改企业为依托，已累计选聘了115名职业经理人，其中一半是原有管理者就地转换身份，一半是社会招聘。目前已有4人因未完成考核指标而被解聘。
在混改过程中，中国化学还稳步推进员工持股，致力于让劳动和资本、管理、技术都能发挥积极作用。
中国化学所属华陆公司混合所有制改革签约仪式
比如，2021年，华陆公司成功引入万华化学投资，形成中国化学、万华化学、员工持股平台的三元股权结构，其中万华持股30%，员工持股19%。“中国化学与万华化学的合作，实现了强强联合。”华陆公司党委书记、董事长王海说。华陆公司坚持以“混”促“改”，不断推进公司治理体系和治理能力现代化，不断完善激励与约束机制，不断推动经营生产一体化进程，打造公司工程技术产品核心竞争力。
在实践中，中国化学注意到，员工持股覆盖面不宜过大。“人人持股等于没人持股。”戴和根说，员工持股的金额也不宜过低，“起码要达到老婆能找你算账的数额，这样才能让持股人与企业真正形成利益共同体。”
2008年，贵州化工医药规划设计院整体改制，与中国化学东华科技合资成立了贵州东华，其中东华科技持股51%，贵州化工医药规划设计院骨干持股49%，持股人数为71人，人均7万股，股权较为分散，股权激励的作用没有充分发挥，公司长期处于求生存的状态。
2020年9月，东华科技以深化国企改革三年行动为契机，推进贵州东华公司二次混改工作。一是以35名核心管理和技术骨干出资设立持股平台，二是增加注册资本金，三是引入与企业业务协同关联度很高的战略投资者贵州鑫新。改革后，贵州东华的股权结构变为东华科技持有51%、贵州鑫新持有34%、员工持股平台持有15%。
二次混改后，贵州东华活力不断激发。2021年末，贵州东华新签合同额84980万元，同比增长362%；营业收入35111万元，增长180%；完成净利润1963万元，增长199%。2022年上半年，贵州东华完成新签合同额166930万元，同比增长895%，已提前超额完成年度目标；完成营业收入52915万元，同比增长1168%；实现净利润2102万元，同比增长2827%。
值得一提的是，中国化学在推进混改时，十分注重党建工作的同步配合，做到国有资本到哪里，党建工作同步开展到哪里。在混改企业中，党组织书记和财务、审计、党群、人力部门负责人均由中国化学方提名，同时加强对相关企业巡视工作。
科改特区
在采访过程中，戴和根多次强调，尽管大家习惯把中国化学列入八大建筑央企，但中国化学是工程公司，而非建筑公司。“区别在于工程公司技术含量更高。化工厂具备高温高压、易燃易爆、有毒有害等特点，且同一产品的化工厂的流程图和设备也不一样，没有标准图，需要工程公司强大的集成能力。”
因此，多年实践中，中国化学形成了较强的科技创新能力。2017年以来，中国化学进一步加大科研投入力度，致力于以科技创新引领工程升级、实业发展，以被国外垄断的、国内尚未工业化生产的技术为方向，全力打造原创技术策源地和现代产业链链长。研发投入强度由2017年的2.2%提高到2021年的3.2%。
创新体系方面，中国化学建立了“1总院+多分院+N平台”的开放式科技创新平台。人才队伍方面，中国化学引进了来自知名跨国企业和中科院多个研究院有实操经验的高端科研人才，组建了1200人的“工程师+科学家”的科研团队。
激励机制方面，中国化学把科技成果分红、股权激励和专项奖励等国家政策用足用好，还专门针对中国化学科技创新工作中工程转化环节优势突出的特点，制定和实施了“四个15%”“两个五年”激励政策。即科技成果对外转让或前五次许可净收入、科技成果前五次实施转化税后净利润、工艺技术优化增加的税后净利润均可提取15%，实业项目核心员工跟投15%，核心团队人员跟投延迟五年退股、延迟五年退休，并且激励额度在中国化学内部工资总额中单列。
“创新是前人栽树后人乘凉。尤其是化工行业的创新周期特别长，好多成果出来了，当事人也要退休了，不延迟退休无法激发干事创业积极性。”周伟举例说，集团首席科学家天辰公司的杨克俭今年61岁，仍然在技术创新的第一线，贡献了不少科研成果，仅在己内酰胺项目上就带来了超200亿元的营收，高端尼龙材料己二腈的生产，更一举突破了“卡脖子”技术。
2020—2021年，中国化学科技成果转化激励兑现近2900万元。目前己二腈、气凝胶项目中，已试行核心技术骨干和企业职工跟投15%，其中己二腈项目天辰公司员工跟投资金4.05亿元。“跟投之后，氛围大不相同，能耗、物耗等生产成本得到了很好的优化与控制。”周伟说。
近两年，中国化学为科研成果转化主要遵循几个原则：一是选择自身技术优势突出的“卡脖子”产品；二是上下游的企业要参与持股，可增强协同降低风险；三是核心团队要拿出真金白银入股。
四、管理精进
理想主义的目标需要现实主义的手段来实现。发源于项目精细化的全面精细化管理是中国化学实现战略蓝图的有力抓手。
一般认为，战略错误可以导致公司失败，但战略正确却不能保证公司成功。成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都很到位。
执行靠什么？一靠人才，二靠管理。
2020年，国资委提出，为应对复杂严峻的内外部环境，国有企业需要着力打造系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系，向先进的管理要质量、要效益、要增长。
作为建筑央企，中国化学历史上就有向管理要效益的优良传统。然而，一段时间以来，管理粗放却成为中国化学陷入发展困境的重要因素。
2017年以来，戴和根将精细化管理理念引入中国化学。以项目精细化管理为抓手，从部分公司试点开始，通过组建部门、搭建平台、构建体系的支撑，完成了精细化管理从项目到全业务、各层级的全覆盖。
改革强动力，管理增效益。国资委改革局相关负责人认为，对于企业来说，改革与管理如“鸟之两翼、车之两轮”，二者相互促进，密不可分。要巩固改革成效，需要不断完善管理体系提升管理能力；而管理过程中遇到的深层次问题，则通过改革手段予以化解。
戴和根认为，对于中国化学来说，精细化管理既是保障工程质量的重要方式，又是推动企业实现高质量发展的关键举措，更是促进企业治理能力现代化，构建“不能腐”体制机制的有效手段。“现在精细化管理已经成为了中国化学独特的竞争优势”。
扭转观念
戴和根早在出任中铁四局处长时，就开始在所在单位探索工程项目精细化管理。2003年之后，随着戴和根出任中铁四局局长，精细化管理开始在中铁四局所有工程项目铺开。自此，中铁四局成为中国中铁乃至建筑央企二级公司中实力较强、影响较大的企业。出任中国中铁党委书记、总裁之后，戴和根也把精细化管理理念推广到了中国中铁全集团。
中国化学承建京沪高速公路莱芜至临沂（鲁苏界）段公路改扩建工程
对于建筑企业而言，抓项目、控成本是在白热化竞争中占据不败之地的重要法宝。因此，多家建筑央企都有类似的构想和举措。比如，2009年起，中国建筑就全面推行了项目标准化管理，建立了统一的法人管项目的后台管理模式，规范了以成本管理为核心的项目管理基本流程和方法，强力推行承接项目底线、过程管控红线、项目治理高压线的“三线”管控措施，致力于消灭亏损单位和亏损项目。得益于此，中国建筑在建筑央企中较早地实现了领先发展。
到任中国化学之后，针对当时企业管理粗放的局面，戴和根反复强调，要全面推进精细化管理。“对中国化学而言，最大的管理创新就是精细化管理。”“精细化管理是科学管理的精髓，管理越精细越不容易出风险。”“一些企业开始追求人性化管理，但我觉得我们距离科学管理尚有一定差距。”
“推广精细化管理之前，大家思想有误区，认为管得细会增加成本，导致流程变长。”中国化学总经理助理、运营管理部部长聂宁新表示，为消除大家顾虑，戴和根组织中国化学去台塑、中铁四局等单位进行调研对标。“发现相关企业推行精细化管理之后，大家干得更顺心，效果更好。”
为了让大家更好地认识到推行精细化管理的必要性、紧迫性和艰巨性，中国化学集团总部组织专项培训12次，所属企业开展业务培训300次，参与人数超过两万人。开发在线学习考试平台，共有近25000人次参加。戴和根更是逢会必讲精细化，促进了精细化管理理念广泛覆盖。
进一步统一思想的同时，中国化学各级企业建立了由一把手任组长的工程项目精细化管理工作机构，以及具体负责的成本管理控制部门，形成了工程、经营、财务、技术、质量、安全、采购、信息化、人力资源和考核审计等多部门共同参与、协同配合的工作机制。
2018年1月，中国化学召开推行工程项目精细化管理动员会，选择了一批基础较好的企业作为试点，制定了路线图、时间表和阶段目标。2019年6月，中国化学召开了全面实施工程项目精细化管理大会，精细化管理在全集团工程项目全面实行。
通过“2018年试点年”“2019年推进年”“2020年提升年”“2021年深化年”，中国化学不断提高精细化管理水平，并将工程项目精细化管理列入年度绩效考核指标体系，确保精细化管理与企业生产经营工作同谋划、同部署、同落实。
企业战略在不同阶段必须有不同的转变，但对细节的追求却是永久的。精细化管理并不是眼睛只盯着细节。而是在顶层设计的基础上，系统推进、逐步优化、精益求精。“如果没有顶层设计，管理可能会细，但不会精，甚至会拆了东墙补西墙。”王庚柱说，精细化管理可以确保生产经营工作在战略规划的框架内，按照既定速度运转。
聂宁新也表示，精细化管理并不是舍本逐末，而是系统管理思维的具体体现。“必须有战略思考、全局眼光和前瞻能力，才能分解出可执行、可考核的细节。既要能做到庖丁解牛那样目无全牛，又不能盲人摸象不见全部。”
项目切入
工程项目是建筑企业的核心业务、效益之源。管好项目，是建筑企业管理工作的重中之重。
作为我国工程建设体制机制改革的先行者，中国化学自20世纪80年代以来，积极学习鲁布革经验等国际先进做法，构建了以“项目经理负责制”为核心的项目管理体制机制。在很长一段时间内，这样一套办法在促进中国化学参与国际竞争中发挥了积极作用。但随着时间推移，大家逐渐注意到，项目经理负责制把项目管理的成败维系在项目经理一个人身上，而企业往往对项目缺乏有效的管控，影响了企业发展质量和效益。
戴和根说，全面推行工程项目精细化管理，就是针对项目经理负责制固有弊病的颠覆性变革。
中国化学工程项目精细化管理的主要特征是法人管项目。所谓法人管项目，就是由原来的前台项目经理管项目转向后台的企业法人管项目。“法人管项目”不是完全否决“项目经理负责制”，而是将项目一切管理活动都纳入到企业直接管理的范围，实现法人有效监控项目管理的全过程。
“化工项目往往边设计边采购边施工，各个环节之间深度交叉，‘十个手指弹钢琴’，对统筹能力要求非常高。”聂宁新说，以往项目管理高度依赖项目经理本人的经验和人脉，所以各个项目之间水平差距很大。“一个年轻的项目经理能协调的资源肯定比不了资深项目经理，找人找材料找机械会占他很多时间，影响对现场的管理质量。”法人管理项目后，项目所需的支撑都由后台负责解决，项目经理可以专注现场，有更多时间加强与项目相关人员的沟通交流，开展二次经营，及时稳妥应对现场的变更管理。这样既能堵住导致效益流失的管理漏洞，又能给予项目部充分发挥积极性主动性的空间。
中国化学承建俄罗斯PE项目
中国化学工程项目精细化管理的核心是成本管理。项目精细化管理就是要通过对成本的有效管控，全过程跟踪、分析，并及时纠偏，辅以绩效考核手段，保证项目成本目标在可控、可行、合理的轨道上运行，全面提升项目盈利水平。
中国化学规定，各企业原则上不准承接亏损项目，垫资、现金保证金项目须向集团报批。在执行过程中，中国化学把不同项目涉及的同类要素抽离出来，归纳为人、材、机、运、管等，并在国家定额标准的基础上，针对土建、设备安装、管道焊接、电仪安装、防腐保温等同一专业的同一工作内容制定了《两定额三标准》，体现“区分差异、精准管控”的理念。比如项目经理的管理费用，上海为25万元，新疆是17万元。所属企业以集团公司发布的指导价为控制红线，结合自身社会资源整合能力和生产组织管理水平，制定一套适用于企业，具备行业先进性，促进企业管理和市场竞争需要的《两定额三标准》。通过两级定额体系的建设，为全面实行工程项目责任成本管理提供了科学依据。
中国化学工程项目精细化管理的基础是信息化建设。近几年来，中国化学加快数字化转型，打造“两平台一系统”（即生产运营管理平台、集中采购平台、成本管理系统），利用信息化手段助推管理效率不断提高，基本实现了管理在线、业务在线、员工在线、相关方在线“四个在线”。信息化对工程项目精细化管理支撑作用不断增强。
重机公司副总经理殷学平举例说，修路、打桩等单项指标超过定额价格就无法通过系统进行申报。确有必要超过的，10%以内要报请重机公司总经理办公会，10%以上要报集团审批。“所有项目必须上系统，从源头上堵住了管理漏洞。”
物资采购和工程分包是实施工程项目精细化管理的关键点，也是中国化学之前的薄弱环节。为此，中国化学推进全面使用“化学云采”平台实施采购和工程分包。目前，中国化学集中采购率、公开采购率、上网采购率和电子招标率均达到国资委采购对标评比优秀水平。2019年以来，中国化学云采购总金额达到1076亿元，节约采购成本 25.8亿元，成本节约率约2.4%。2021年起，200万元以上的工程必须在“化学云采”平台上公开选择分包商。截至2022年7月，在平台上完成7917个分包合同招投标工作，分包合同金额738.6亿元，占同期分包合同额的81.5%。
中国化学工程项目精细化管理的关键是系统推进。精细化管理不是针对某一个项目细枝末节的调整，而是对企业项目管理的制度体系、管理机制、工作流程、利益分配、资源配置等一系列的变革。为此，中国化学做了大量系统而细致的支撑调整工作。
三级公司是建筑企业发展的基石，也是强化精细化管理、落实后台管控的落脚点。针对原有三级公司数量多、分布不均匀、发展不均衡、同质化严重的“散、小、弱”现状，中国化学将原来145家三级综合公司压减到99家，每家公司的规模实力和创效能力均有明显提升，逐步实现“专业公司做专做精、综合公司做强做大”，提升了后台管控能力。
中国化学通过“走出去”和“请进来”相结合的方式，在全面诊断和系统对标的基础上，形成符合中国化学实际的“19化”精细化管理理念，总结提炼了“19集中”等核心管理内容。聂宁新说，“通过这些工作，让项目上所有的岗位都有章可循，即使工作过程中发生了人员交接，后来者也可以按照详细的执行手册，确保项目各项工作质量不会因人员的变更而变化。”
作为配套措施，中国化学还研究制定了具体可行的项目薪酬分配办法和细则，出台《工程项目考核激励指导意见》，鼓励各企业在摸清实际成本底数的前提下，对部分项目实行全额风险抵押承包或大额风险抵押承包，试行模拟股权制。各企业进一步完善项目绩效核算制度和奖惩办法，实行项目风险抵押金激励机制，打造企业、项目和管理团队的责任共同体、利益共同体，激发项目管理各方强化精细化管理、降本增效的积极性和创造性，实现企业和个人收入双增长。
聂宁新说，目前中国化学已经实现精细化管理在集团公司工程项目的全覆盖。项目合同质量、执行效率、经济效益、风险管控水平明显提高，成本得到进一步降低（下降 1%～1.5%），同时也堵塞了腐败的漏洞。“更重要的是，这让企业从上到下树立了效益第一的理念。”
全面铺开
中国化学的精细化管理工作，并没有在项目层面止步。2018年这项探索一开始，戴和根就在内部会议上明确表示，“企业管理水平的提升，不是说工程项目精细化管理搞好了就行了，其他管理行为不追求精细化，工程项目的精细化也难以全面实施。”他提出，要以工程项目的精细化管理为突破口，将精细化管理穿透到企业的每个管理行为。“只有集团公司上下全面实施精细化管理，我们的工程项目管理水平才能达到世界一流企业水平。”
2021年，在项目管理精细化探索取得一定成效的基础上，中国化学开始使精细化管理向全系统、全流程和全员推进，逐步覆盖所有管理活动。为此，中国化学总部编制完成了《集团总部全面精细化管理手册汇编（2021版）》，覆盖27个管理领域、160个重要业务单元。聂宁新说：“所有的工作都可以看成项目，都可以分解为几个必要要素。比如，开会涉及成本、进度、质量等，这些都是可以量化的。通过细化要做到事事有标准，人人有责任。”
中国化学召开2021年度暨2022年一季度业绩说明会
随着全面精细化的深入推进，中国化学的日常管理运营发生了明显变化。
部门协同配合更紧密。王庚柱说，以前所属企业报一个事项，如果涉及多个部门的话，可能好几个月都批不下来。有了精细化手册之后，解决了接口不严、边界不清的问题，谁负责几天办一清二楚，踢皮球的现象明显减少。比如，为了治理两金问题（企业产品占用资金和应收账款资金），精细化手册中明确，市场、运营、法律等多个部门要共同参与，与财务部门共同推进业财一体化全面精细化，同时明确了项目经理债权清收的第一责任制。
把握国家战略更敏锐。中国化学树立“大市场、大业主、大客户、大项目、大经营”理念。主动对接国家战略，完善了“集团公司统筹、区域总部主导、二级公司主体经营、三级公司属地化经营做实做强、项目经理部滚动经营”的“五位一体”经营管理体系，实现企业大经营格局同国家战略深度融合。
考核评价体系更完善。中国化学对所属企业的考核，包括新签合同额、营收、利润等主要指标，营收利润率、人均创利、资产负债率等效率指标。每一项指标均从建筑业央企较高值、集团同类企业平均值、企业近三年平均值三个维度，按 3∶3∶4 权重制定个性化考核任务。对所属企业负责人的考核，还要加上管理指标和约束指标（安全风险、重大诉讼）等扣分项。目标生成后集团正式下达任务，避免讨价还价。
在推进精细化管理的过程中，中国化学针对所属企业情况，不断优化相关指标的要素构成。“以前营业收入约占我们考核指标的一半比重。现在缩减到10%以内，而利润占比进一步提升。”建投公司党委书记、董事长郑江表示，新要求有利于建投公司进一步优化产业结构。“以前为了完成营收指标，我们配置了一定贸易、施工业务。现在我们可以更好回归投资属性，更加聚焦集团战略方向发起投资。”
党建工作更加坚强有力。中国化学在开展党建工作时，也将精细化管理理念贯穿其中。比如，为更好开展党建进章程工作，中国化学针对绝对控股、相对控股、参股企业和海外企业，分别下发了公司章程范本，以及股东协议范本。再比如，中国化学注意到，一线项目的党建工作往往是业务干部在兼职做，为此建立了兼职党务干部的补贴制度。这种以精细化管理理念抓好企业党建工作的做法，被国资委党委树为“国资央企党建经验”进行推广。
戴和根说，要通过长期不懈地抓精细化管理，使各项管理工作都能够做到标准化、规范化、集约化、信息化、流程化，使每一项工作都能够做到细化、量化、可追溯、可考核，考核的结果与薪酬挂钩，和干部的使用挂钩。“可以不夸张地说，目前我们的精细化管理体系比丰田的更为复杂、丰富。”
5年来，得益于管理水平的不断提升，在员工规模变化不大、未实施大的投资并购的前提下，中国化学主要经济技术指标连创历史新高。人均创利从2016年的4.86万元提升到14.65万元，增幅201%；全员劳动生产率从19.87万元提升到38.22万元；净资产收益率从5.96%提升到9.35%；营业利润率从3.85%提升到4.58%；两金净额占收入比从61.77%下降到48.87%。
